Горячая линия
+7 495 925-3534

Критерии эффективности диктует бизнес

×
Критерии эффективности диктует бизнес
Критерии эффективности диктует бизнес
Автор: Зося Герчикова, Ольга Ванькова

"Скажите, а насколько оправданны эти расходы и какой результат они дадут бизнесу и мне лично?" — такой вопрос возникает у собственника, инвестора, руководителя каждый раз, когда ему на утверждение попадает бюджет расходов на персонал. Однако когда ставится вопрос о финансировании производства или новых проектов, руководителя не смущают и гораздо более крупные цифры. Известны и понятны механизмы расчета экономического эффекта, когда речь идет об инвестировании в основную деятельность. Но как рассчитать действенность капиталовложений в кадры?

Персонал — одна из основных составляющих бизнеса, входящий в ключевую тройку наряду с финансами и информацией. Однако далеко не всегда есть понимание, что в современной быстрорастущей экономике персонал не просто ресурс, а капитал, создающий дополнительную стоимость, конкурентное преимущество компании. И лишь немногие руководители осознают, что расходы на персонал — это инвестиции в операционную эффективность (производительность) и развитие бизнеса.

Существуют как минимум два метода оценки эффективности инвестиций в персонал и деятельности кадровых служб: экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных HR1-программ, проектов и мероприятий; метод дерева целевых нормативов и показателей.

Оба метода успешно применяются в мировой практике, однако российские предприниматели относятся к экспертной оценке несколько настороженно, видимо, в силу ее субъективности. Тем не менее, у данного метода постепенно появляются не только теоретические сторонники. Например, не так давно на нескольких крупных и средних российских предприятиях нами была проведена оценка бизнес-вклада службы управления персоналом и мероприятий по управлению персоналом в результаты деятельности организации. Проведенный анализ показал, что результаты статистики — и европейской, и российской — совпадают на уровне трендов и тенденций практически до мелочей, то есть можно говорить об устойчивости метода.

В отличие от экспертной оценки, метод дерева нормативов и показателей был по достоинству оценен несколько раньше и находит сейчас все большее распространение. Далее в статье мы подробнее остановимся на втором методе, коснемся его принципов и необходимых условий для эффективного применения.

Ценность использования системы целевых показателей

Классически, бизнес-показатели используются для определения степени достижения поставленных целей, в основном базовых, пример (в табл. 1)

Определение степени достижения поставленных целей

Цель

Показатель (например)

Добиться высокой эффективности бизнеса"

Рентабельность активов

Повысить объем продаж

Темп роста продаж

Увеличить стоимость капитала акционеров"

Стоимость акции

На наш взгляд, основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса. И это в полной мере относится к управлению персоналом. В этом принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и формируется кадровыми службами предприятий.

Пример показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий: численность персонала; структура персонала по образованию, возрасту и стажу; движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть); трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушения, число уволенных, количество взысканий); аттестация (количество подлежащих аттестации, количество прошедших); количество прошедших обучение (не везде); количество резервистов (недавно и далеко не везде); социальные выплаты и обеспечение (большой детальный блок); производительность труда; укомплектованность кадрами; уровень выполнения заданий местной администрации по квотированию рабочих мест.

С точки зрения владельцев и руководителей предприятий, стандартный набор показателей кадровой службы: не имеет управленческой ценности (не стимулирует к принятию решений); не отражает систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части; не содержит динамики и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями; не дает представления о продвижении); не измеряет качества результатов и процессов; не связан с бизнес-стратегией предприятия (как правило, единственный бизнес-показатель — производительность труда — часто в конце списка!); практически не содержит стоимостных показателей, которые понятны и необходимы руководству и владельцам компаний; статичен (как правило, не меняется из года в год).

Казалось бы, есть повод уйти в другую крайность и отказаться от использования не оправдавших себя методов, как когда-то недальновидно поступили с системой планирования. Но не стоит спешить. Мы утверждаем, и практика доказывает, что эффективным инструментом управления система показателей становится тогда, когда она ориентирована на результат, на цели, а не на сбор статистики по текущему состоянию дел. Показатели должны формироваться под конкретные задачи, которые диктует бизнес. Набор показателей стандартного отчета кадровых служб предприятий отражал не бизнес-цели, а те учетно-отчетные функции, которые были свойствены этим службам.

Посмотрим на систему показателей, как на инструмент управления, и обнаружим, что она позволяет: четко сформулировать цели и выразить их количественно; транслировать цели по вертикали управления на все уровни (в этом случае “дерево показателей и нормативов” становится инструментом согласования стратегического и операционного планов); вести мониторинг и измерять результаты (а значит, оценивать степень достижения цели); вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем); своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования (если между нормативными и фактическими значениями сохраняется большой разрыв, значит, есть проблемы в планировании); делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности. Этот момент особенно важен для крупных структур холдингового типа); сравнивать между собой объекты — предприятия, подразделения; оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом).

Добиться использования

Основные “подводные камни” проявят себя в момент внедрения новой технологии. Сложнее всего будет убедить топ-менеджмент компании в необходимости включения так называемого “кадрового блока” в сферу стратегического планирования и управления. Не секрет, что на большинстве отечественных предприятий директор по персоналу не входит в состав топ-менеджмента (правления или совета директоров) и дистанциирован от решения стратегических вопросов. При сохранении подобного положения вряд ли возможно формирование системы показателей и нормативов, ориентированных на бизнес-задачи. Дело в том, что на сегодняшний день на рынке ощущается острый недостаток профессионалов, способных и готовых разделить с компанией стратегические риски. Топ-менеджер несет ответственность не только за свое направление (в частности, управление персоналом), но и за бизнес-результаты компании. Найти и привлечь таких руководителей в компанию очень непросто — их мотивирует не столько высокая заработная плата, а стратегический подход к управлению бизнесом.

Итак, позволим себе сделать первый вывод: цели бизнеса первичны, и функции HR-менеджмента должны быть ориентированы на те задачи, которые востребованы бизнесом, а не на систему как таковую.

Относительно недавно авторы этих строк столкнулись с ярким примером того, как основательно на уровне топ-менеджмента можно сформулировать главные цели и задачи развития предприятия и при этом сохранить на прежнем уровне, со старыми приоритетами, состав показателей, по которым оценивались результаты работы подразделений, в частности, кадровых служб. Произошел разрыв в цепочке: “стратегия — оперативное планирование и управление — оценка и мотивация”. Не сложно предугадать результат: подразделения видели и выполняли лишь свои узкофункциональные задачи, а связь с целями компании осознавали в лучшем случае на уровне деклараций.

В качестве иллюстрации приведем пример одного из крупных российских предприятий (табл. 2).

Стратегия развития крупного российского предприятия

Стратегическая цель

Стать привлекательным для инвесторов и выйти на мировой фондовый рынок Повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым

Бизнес-задачи

Улучшить качество продукции персонала Увеличить индивидуальную производительность Повысить эффективность организационных процессов

Задачи служб по управлению персоналом

Оптимизировать структуру и численность Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда Обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами со стоимостным мышлением

Далее надо перейти от уровня компании к подсистеме управления персоналом. Обратим внимание, что систему управления персоналом представляют не только кадровые службы, но и линейный менеджмент предприятия. С этого момента “дерево задач” начинает интенсивно “ветвиться”, переходя на уровень отдельных функций, обеспечивающих задачи, и ниже — в свод показателей и нормативов. Для продолжения примера выберем одну из “ветвей”.

Далее полномочия делегируются на уровень исполнителей подразделений и линейных менеджеров, а в структуре холдингового типа — на уровень отдельных предприятий. Под руководством кадровой службы формируется операционный план выполнения поставленных задач, и под него утверждается бюджет расходов на персонал. Не исключено, что при использовании подобного бизнес-ориентированного подхода произойдет реструктуризация кадровых служб. По крайней мере, в нашей практике такие случаи были.

Следует обратить внимание на еще одну важную особенность: система показателей должна представлять собой динамическую модель, составленную на среднесрочную (2—3 года) или долгосрочную перспективу и предполагающую поступательное движение к цели. Здесь фактор развития определяется в зависимости от целей компании. Другая сторона динамичности — изменение статуса показателей во времени. Крайне опасно устанавливать недостижимые нормативы. Это демотивирует персонал и ставит под угрозу прогресс. Часто качество планирования в российских компаниях оставляет желать лучшего: отклонение факта от плана нередко достигает 40%. Определенное время новый показатель может иметь статус “ориентира”. В этом случае он устанавливается в виде интервала значений и не является жестким, однако, используется в системе оценки деятельности подразделений. Нормативы, в свою очередь, напрямую влияют на оплату труда.

При построении модели показателей (как самого перечня, так и значений) целесообразно использовать мировой опыт. Однако проведенные исследования показали, что международные нормативы для российских предприятий могут носить характер долгосрочного ориентира, при этом текущее значение норматива должно устанавливаться из существующих реалий и достижимых целей. Так, значение показателя “отношение ФОТ к себестоимости” на Западе и в России отличается в несколько раз, то же самое относится к показателям “расходы на развитие персонала в совокупных расходах компании”. Порой в 2—2,5 раза отличаются показатели выработки на одного работающего (как правило, не в нашу пользу). И это нельзя списывать исключительно на различие в методиках расчета показателей либо структурно-организационные отличия зарубежных и отечественных компаний. По нашему опыту, даже после приведения в сопоставимый вид методик и расчетов, а также “оптимизации и выравнивания” структуры, например, соотношения персонала прямого и вспомогательного производства, разрыв в производительности остается более чем в 1,5 раза! В России принципиально иное пороговое значение производительности (выработки) на человека, оставшееся в наследство от экономики СССР, когда нормировались численность персонала и его занятость, а производительность и интенсивность труда планировались, как производная от первого показателя. В такой ситуации копировать нельзя — нужно осознанно управлять! Необходимо представлять, за какой период, какими темпами и, главное, за счет чего планируется достичь желаемого уровня каждого показателя.

Работа по созданию модели нормативов и показателей была выполнена с нашим участием на нескольких крупных предприятиях России, на одном из них перечень показателей насчитывал более 60 позиций. Очевидно, не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ-менеджмента. В отчетность высшему руководству были включены только 10 показателей, по которым и оценивается уровень HR-менеджмента и деятельность кадровых служб. Показатели были выделены в соответствии со следующими принципами, отвечающими бизнес-задачам, являющимся приоритетными для служб по управлению персоналом: наличие среди них стоимостных показателей (топ-менеджмент и владельцы оперируют экономическими категориями и в первую очередь “стоимостью”); включение в их число показателей, используемых в мировой практике (для сравнения с международным опытом); нацеленность большинства показателей на результат, а не на процесс.

Разработанные таким образом нормативы и показатели по персоналу могут (и должны!) использоваться при оценке эффективности деятельности директора по персоналу и его подчиненных. Сегодня подобная практика в России практически отсутствует. Однако собственник и руководитель предприятия заинтересованы оплачивать не человеко-часы, а результат труда, направленный на достижение бизнес-целей компании. Предложенный инструмент позволяет это внедрить.

Из опыта известно, что достижение результата любыми средствами часто ведет к потере качества. Поэтому, формируя систему показателей, целесообразно включить в нее не только показатели результата, но и процесса. В частности, в нашем примере типичным показателем результата может являться “процент готового резерва (по уровням управления)”, в то время как “количество стажировок на 1 резервиста” или “лимит расходов на подготовку одного резервиста” характеризуют процесс. На уровне руководителя служб по управлению персоналом очень важно осуществлять контроль не только результатов, но и процессов как минимум по трем основным параметрам: качеству, стоимости, времени. Если углубиться в данный метод, то можно выйти на следующий уровень показателей, отражающих характеристики конкретных бизнес-процессов и составляющих их операций (в частности, рекрутинга, обучения и т.д.). Показатели данного уровня позволяют скорректировать нормативы загрузки сотрудников кадровых служб, оптимизировать внутренние процессы, могут использоваться в оценочных листах сотрудников службы персонала.

При внедрении метода придется выбирать, какие показатели делегировать на уровень линейных менеджеров, а какие сохранить за службами управления персоналом. Это довольно сложный вопрос, для решения которого может потребоваться помощь консультантов.

Итак, что же делать с бюджетом, выделяемым на функционирование персонала? Какой результат получит бизнес? Прежде всего на уровне топ-менеджмента необходимо защитить и принять стратегический документ “Цели и задачи по управлению персоналом”, включающий в себя целевые нормативы и показатели, в соответствии с которыми будут оцениваться результаты и эффективность работы. И еще — ввести в компании процедуру ежегодного анализа результатов и уточнения задач, а также механизм ежеквартального контроля.

Герчикова Зося

управляющий партнер Группы компаний

Ванькова Ольга

консультант Группы компаний

Журнал "Управление компанией"

Возврат к списку

Наши клиенты

×
Авторизация