Несмотря на то что «шоковое» состояние, в котором игроки рынка пребывали в период кризиса, понемногу проходит, практически во всех компаниях наблюдается снижение объемов производства, товарооборота и уменьшение клиентской сети. В связи с этим появился спрос на топ-менеджеров, способных выстраивать эффективные бизнес-процессы и контролировать затраты, знающих и лучшие европейские практики управления, и специфику отечественного рынка. Где и как искать таких «тяжеловесов» менеджмента, и можно ли обойтись без замены команды «топов»?
Несмотря на то что «шоковое» состояние, в котором игроки рынка пребывали в период кризиса, понемногу проходит, практически во всех компаниях наблюдается снижение объемов производства, товарооборота и уменьшение клиентской сети. В связи с этим появился спрос на топ-менеджеров, способных выстраивать эффективные бизнес-процессы и контролировать затраты, знающих и лучшие европейские практики управления, и специфику отечественного рынка. Где и как искать таких «тяжеловесов» менеджмента, и можно ли обойтись без замены команды «топов»?
В докризисный период все организации были заинтересованы в развитии и расширении бизнеса и, соответственно, в привлечении топ-менеджеров, которые могли бы обеспечить экспансию на новых рынках с новыми продуктами и технологиями. «С наступлением кризиса государственные и частные компании «впали в кому», заморозив планы по развитию, и ощутили потребность в реструктуризации бизнеса. Это общий тренд для всех отраслей, поскольку подавляющее большинство отечественных предприятий сильно отстает по эффективности от аналогичных компаний на развитых рынках. Естественно, повысился спрос на управленцев, способных грамотно строить бизнес», –лаконично описывает причины смещения акцентов в востребованных компетенциях топ-менеджеров Даниил Рыбак, партнер компании «Pynes&Moerner», специализирующейся, в числе прочего, на поиске и подборе руководителей высшего звена. Даниил отмечает всплеск запросов со стороны клиентов «Pynes&Moerner» на подбор топ-управленцев, которые могут реструктурировать бизнес, построить эффективную организацию и рассчитать и оптимизировать затраты в различных функциональных областях. «Мы видим тенденцию ужесточения требований собственников к наемным топ-менеджерам. Например, серьезным спросом у крупных компаний пользуются руководители высшего звена с опытом работы в больших, эффективных международных организациях и со знанием отечественной специфики. Подобные запросы понятны и логичны, но в нашей стране не так много специалистов, обладающих всеми этими компетенциями. Так что сейчас возникла пропасть между требованиями собственников и предложением на рынке, идет «охота» за такими уникальными управленцами», – объясняет ситуацию Даниил Рыбак. Елена Ксенофонтова, ведущий консультант «Топ-Менеджмент Консалт», также отмечает изменения предпочтений владельцев бизнеса в вопросах формирования состава топ-менеджеров: «Если раньше собственники больше заботились о том, чтобы в команде были лояльные, «понятные» люди, действия которых можно спрогнозировать, то теперь приоритет явно смещается в сторону высокого профессионализма и способности удержать бизнес и компанию в трудные времена». Прозрачность и предсказуемость поведения наемных управленцев, по мнению Елены, владельцам бизнеса целесообразно обеспечивать, четко указывая границы полномочий (для обеих сторон) и так называемые «процессные KPI» (ключевые показатели эффективности – ред.). Елена Харламова, директор по управлению талантами креативного агентства G2 Москва, WPP, отмечает спрос на полузабытый за годы благоденствия «ручной труд»: «Если в докризисный период у организаций была возможность нанимать подрядчиков под те или иные задачи, то сейчас от «топов» требуется умение решать их самостоятельно. Так, многие предприятия практически перестали отдавать рекрутинг на откуп провайдерам и начали закрывать вакансии силами своих HR-департаментов. В больших компаниях на специалистов по персоналу зачастую ложатся и вопросы организационного развития. Если раньше приглашались консультанты для создания профилей компетенций, описания бизнес-процессов и даже формирования HR-стратегии, сейчас все это делают внутренние менеджеры по персоналу. Таким образом, с приходом кризиса у HR-директоров появились новые «живые» проекты». Зося Герчикова, управляющий партнер «Топ-Менеджмент Консалт», обращает внимание на вечный как мир спрос на топ-менеджеров, способных понять цели и задачи, поставленные владельцем бизнеса, и готовых эти задачи принять, а не подменить своими, мыслить с ориентацией на результат и отвечать за показатели бизнеса большей частью своего дохода. При этом выявить результативных и эффективных «топов», по мнению Юрия Жучкова, канд. экон. наук, заместителя генерального директора – директора по персоналу Группы компаний «МАРКОН», не так сложно: нужно понять, готов руководитель предлагать и реализовывать конкретные и кардинальные меры или отмалчивается, умеет ли он выявлять и закреплять ключевых специалистов и вести их за собой или не берет на себя ответственность и прячется за коллектив. «Компания, понимающая, что своевременность – один из важнейших факторов успеха, старается максимально быстро привлечь «тяжеловеса», расторгнув трудовые отношения с неэффективным менеджером, что в кризис ничуть не опаснее, чем в условиях «перегретого» рынка», – уверен Юрий. А Екатерина Горохова, вице-президент и генеральный директор Kelly Services, прогнозируя спрос на топовых руководителей в 2010-2011 годах, полагает, что будут востребованы люди, показавшие в кризис результат. А для владельцев бизнеса при приеме на работу топ-менеджера будет очень важно, каким образом человек реализовал свои бизнес-таланты в сложный экономический период.
Если профиль наиболее востребованного на рынке топ-менеджера значительно изменился, то критерии, по которым руководители оценивают предложения собственников о найме, остались практически такими же, как прежде. «Для «топов», которые решили сменить место работы по собственной инициативе, критерии мотивации не имеют существенных отличий от тех, которые были в докризисный период, – говорит Юрий Жучков, ссылаясь на известную классификацию векторов мотивации (см. таблицу). – У менеджеров высшего уровня, «сошедших с дистанции» в связи с развалом компании или повышением требований владельцев бизнеса и занявшихся собственным трудоустройством, ожидания существенно скромнее, что и подтвердил прошедший год». Рассматривая мотивацию топ-управленцев, Екатерина Горохова отметила, что это «амбициозные задачи, размер компенсации и возможность получения доли в бизнесе при условии достижения поставленных перед топ-менеджером целей». В связи с кризисом многие «топы» лишились части своего дохода: бонусная часть сократилась в силу привязанности к достижениям организации, некоторые сами уменьшили свои премиальные выплаты, учитывая складывающуюся в компании ситуацию. В целом кошельки «похудели», так что «живые» деньги многим будут интересны. Помимо размера компенсации Екатерина Горохова обращает внимание также и на неослабевающий интерес претендентов к новым амбициозным задачам и возможности получения доли в бизнесе при условии достижения поставленных перед топ-менеджером целей: «Кардинально поменять что-то в компании, перестроить, достичь казавшихся невероятными долей рынка – достойные сверхзадачи для настоящего “топа”». Елена Ксенофонтова отмечает, что при рассмотрении кандидатуры того или иного профессионала высшего ранга собственнику принципиально важно понимать его ключевую мотивацию: стремится ли он к развитию, решая интересные и сложные для себя задачи, хочет быстрой финансовой отдачи или желает получить организационные результаты, которые обеспечат финансовые потоки на перспективу. Последнее, по мнению Елены, является оптимальным.
Приняв решение о смене топ-менеджера, владельцу бизнеса, в первую очередь, необходимо четко сформулировать цели, которых он хочет достичь, и задачи, которые стремится решить путем привлечения нового управленца. «Главное – определиться с задачами и целями для руководителя хотя бы на ближайший год, – подтверждает Зося Герчикова. – Кроме того, собственнику стоит признаться себе, какие полномочия он готов передать «топу» без вмешательства в процесс руководства и чем он будет управлять сам. Именно невозможность достичь договоренности в области делегирования полномочий и инструментов руководства, равно как и выполнить ее впоследствии – самая частая причина неудачи при адаптации действительно квалифицированных менеджеров высшего звена». Владельцу бизнеса стоит также определить, с каким типом личности наемного управленца он будет чувствовать себя комфортно, а с каким никогда не достигнет взаимопонимания. «К сожалению, нередко случается так, что подчиненный с предпочтительным для работодателя типом личности – не тот, кто может решить поставленные задачи. Важно, чтобы собственник это ясно понимал и стремился соблюсти баланс, не пытаясь сработаться со своим полным (пусть и высокопрофессиональным) антагонистом», – советует Зося Герчикова. Помимо прочего, владельцу бизнеса предстоит обозначить зону поиска: будет ли это руководитель из той же или родственной сферы деятельности либо из другого сегмента рынка? «В случае если «топу» будет подчиняться уже имеющаяся команда неплохих отраслевых специалистов, нуждающихся именно в «дженерал / генерал-менеджменте», лучше искать сильного управленца, имеющего свежий взгляд благодаря опыту в других областях. Если же одна из его первоначальных задач – еще только подбор сильной профессиональной команды и разработка бизнес-решений (подразумевающая на начальном этапе выполнение части функций за своих подчиненных), понятно, что следует искать «топа» в своей или смежной отрасли», – поясняет Елена Ксенофонтова. Еще один существенный момент – выбор между приглашением внешнего специалиста и продвижением на топовую позицию своего сотрудника. Многое зависит отпринятых в корпоративной культуре компании методах работы с кадровым резервом. Каждая организация сама решает этот вопрос. На практике может быть множестве вариантов. «Некоторые крупные западные компании подбирают персонал только на должности, находящиеся у основания иерархической пирамиды. То есть в кадровый резерв входит порядка 80 % от общего количества рабочих мест. Закрытие вакансий осуществляется путем выдвижения внутренних кандидатов, служебный и карьерный рост которых происходит по процедурам и маршрутам, принятым в системах грейдирования. Большинство российских организаций закрывает при помощи внутреннего подбора 10-15 % рабочих мест, остальные вакансии открыты для внешних кандидатов. Единого рецепта нет. Все зависит от специфики бизнеса и особенностей предприятия», – делится своими наблюдениями Юрий Жучков. По мнению Даниила Рыбака, если в компании правильно выстроены системы управления персоналом, найма, мотивации, удержания и развития, идеальный вариант – собирать внутреннюю экспертизу, растить и выдвигать на топовые позиции своих сотрудников. Другой вопрос, что это не всегда возможно, скажем, если нужны компетенции, которые не могли сформироваться внутри организации (например – компания решила выйти на биржу и стать публичной). «В таком случае зачастую ни владелец, ни представители HR-службы не понимают, по каким именно критериям оценивать специалиста», – комментирует Даниил. С ним соглашается Елена Ксенофонтова: она считает, что определение набора требуемых организационных и бизнес-результатов – сложная задача разработки и согласования KPIs, становящаяся важнейшей компетенцией для тех, кто ищет и нанимает для собственного бизнеса профессиональных управляющих.
Следующий вопрос, который неизбежно встает перед владельцем бизнеса, решившим привлечь нового топового управленца, – это выбор способа поиска. Существует несколько вариантов:
Таблица. Классификация векторов мотивации топ-менеджеров
Что ищет «топ» |
Критерии поиска |
Особенности стимулирования |
Стабильность компании |
Наличие долгосрочной стратегии развития компании; единая система управления, включающая нормы и правила; четкое разграничение зон ответственности; официальная система оплаты труда; регламентация задач, функций, прав и полномочий |
Высокая доля фиксинга, расширенный социальный пакет |
Власть как компонент лидерства |
Возможность реализовать собственную волю; право принимать стратегические решения; полное делегирование ответственности за результат; рычаги управления |
Расширенный социальный пакет, собственный кабинет, секретарь, водитель |
Развитие |
Динамичный рост компании; реальная возможность профессионального развития; перспективы освоения новых участков работы; наличие корпоративной системы обучения персонала; интерес к самосовершенствованию; удовлетворение от внедрения проектов и возможности проявить себя |
Высокая доля премиальных выплат (KPI), финансирование компанией участия в конференциях, семинарах, форумах |
Социальные и деловые контакты |
Выполнение представительской функции; возможность приобретать и эффективно использовать новые контакты и связи |
Организационные и моральные стимулы |
К сожалению, даже при наличии самого подробного мотивационного профиля и профиля компетенций кандидата, четкого представления собственника о целях и бизнес-задачах, которые новый управленец призван решать, вероятность найти специалиста, отвечающего абсолютно всем требованиям, невелика. Почти всегда, принимая решение о найме топ-менеджера, владельцу бизнеса приходится оценивать соискателя с точки зрения критичности и допустимости «разрыва» между требуемыми и имеющимися у него компетенциями, и рассчитывать сроки адаптации. Несоответствие кандидата запросам компании может проявляться на нескольких уровнях. Например, нецелесообразно нанимать управленца, не разделяющего корпоративные ценности организации. По мнению Елены Харламовой, когда речь идет о значительных различиях функциональных компетенций кандидата и требований собственника, то стоит учитывать, что приобретать недостающее навыки в процессе работы, находясь на топовой позиции, менеджеру может быть довольно сложно. Зато есть вероятность быстро «подтянуть» до нужного уровня управленца из другой сферы при схожих основах ведения бизнеса. «Если, например, HR-директор приходит из страховой компании в банк, понятно, что он не будет четко знать продукцию и технологии производства, но за несколько месяцев этот пробел можно восполнить», – уверена Елена Харламова. Для сокращения сроков адаптации в случае смены всего пула управленцев высшего ранга собственнику нужно понять, какие именно ресурсы топ-команды будут задействованы, каким будет в ней распределение сил в связи с реализацией намеченной стратегии. «На групповой сессии (встрече «топов» и гендиректора компании) распределяются «роли», и в их рамках руководители берут на себя определенные обязательства. Нет необходимости в том, чтобы новое «амплуа» полностью вписывалось в прежний функционал. Так, топ-менеджер, занимавшийся стратегией развития компании, может взять на себя работу с одним крупным клиентом. Управленец, ранее ответственный за логистику и транспорт, – принять обязательства по снижению затрат на сотрудничество с поставщиками услуг (не только транспортных)», – приводит пример Елена. Помимо стратегических групповых сессий стоит организовывать и индивидуальный коучинг с каждым членом пула «топов». По мнению Елены Харламовой, для гендиректора или собственника его следует проводить в тандеме с грамотным провайдером, хотя это можно делать и своими силами. В любом случае, продуманная адаптация помогает управленцам быстрее включиться в работу, активизировать свои внутренние ресурсы и наладить взаимодействие друг с другом (поскольку зачастую каждый член топ-команды, отвечая за свое направление, воспринимает себя как отдельную «вертикаль» и сложно идет на горизонтальные контакты с коллегами).
Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2010
Автор: Лактионова Ксения
ООО «ОргРазвитие», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице Генерального директора Герчиковой Зои Владимировны, действующей на основании Устава, предлагает оказание предусмотренных настоящей офертой услуг любому юридическому или физическому лицу, именуемому в дальнейшем «Заказчик», обратившемуся к Исполнителю с предложением заключить Договор-Оферты.
1. Предмет Договора-Оферты. 1.1. В соответствии с настоящим Договором-Оферты Исполнитель предоставляет Заказчику услуги, определенные настоящим договором (далее по тексту - "Услуги"), а Заказчик принимает эти услуги и оплачивает их стоимость в объеме и порядке, предусмотренными настоящим договором.
2. Обязанности сторон 2.1. Поставщик обязуется: оказать Заказчику услуги, указанные в настоящем Договоре-Оферты, надлежащего качества, соответствующие действующему законодательству РФ. 2.2. Заказчик обязуется: - принять и оплатить согласно настоящему Договору-Оферты оказанные услуги в сроки, указанные в настоящем Договоре-Оферты.
3. Порядок расчётов. 3.1 Услуги оплачиваются в валюте Российской Федерации по цене, указанной в настоящем Договоре-Оферты. 3.2 Оплата производится в порядке авансового платежа 100% по безналичному расчету на расчётный счет Исполнителя в течение 3 (трёх) банковских дней после акцепта настоящего Договора-Оферты. В случае неперечисления авансового платежа в указанные сроки настоящий Договор-Оферты аннулируется, и Исполнитель имеет право на одностороннее изменение стоимости услуг.
4. Срок действия договора. 4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его оплаты и действует до полного выполнения сторонами принятых обязательств и урегулирования всех расчётов. 4.2. Факт оплаты данного Договора-Оферты является фактом подписания Договора.
5. Ответственность сторон. 5.1. Стороны несут ответственность за невыполнение условий данного Договора в соответствии с действующим законодательством РФ.
6. Прочие условия. Стороны будут стремиться разрешать споры, возникающие в ходе исполнения данного Договора, путем переговоров. В случае недостижения согласия спор подлежит разрешению в Арбитражном суде г. Москвы.
Физ.лицам: 35% от стоимости полного курса.
Юр.лицам: 40% при обучении от 10-ти сотрудников.
Объявление по COVID-19:
Для тех, кто находится на карантине (COVID-19) и не хочет тратить время зря, на весь период пандемии предоставляются скидки на дистанционное обучение на нашей платформе.
Лидер 5S владеет всеми шагами совершенствования рабочего пространства 5S и имеет навыки вовлечения персонала своего подразделения в данную деятельность. Лидер подразделения может управлять проектами внедрения 5S.
Цена снижена только до 26 апреля! 11 лекций
7 вебинар/видео
16 тестов
9 заданий
2 супервизии
2 коучинга
75 академических часов
87 000 руб. 56550
|
Желтый пояс очень удобен для руководителей, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигм. С одной стороны, не потребуется так много усилий на освоение, как для Зеленого или Черного пояса. С другой стороны, курс Желтого пояса дает четкое понимание преимуществ методик и позволяет гораздо эффективнее использовать потенциал Зеленых и Черных поясов предприятия. Ну, и разумеется курс содержит все необходимое, чтобы оценить ситуацию на предприятии и разобраться в тех отчетах, что предоставляют вам другие пояса. Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
9 вебинар/видео
16 тестов
9 заданий
1 проект
71 академических час
92 000 руб. 59800
|
Желтый пояс очень удобен для сотрудников, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигма. Жёлтый пояс – это специалист, который обладает определённым уровнем знаний, для ведения небольших (Кайдзен) проектов, а также может активно участвовать в проектах Зелёных поясов. Может временно замещать лидера рабочей группы проекта на его посту и быть ответственным за внедрение какого-то направления в рамках подразделения (5S, SMED и т.д.) Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
7 вебинар/видео
17 тестов
10 заданий
1 проект
66 академических часов
92 000 руб. 59800
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов Бережливого производства (Lean) для выбора и ведения проектов по улучшению своего предприятия. Курс подходит специалистам любого направления, участвующим или планирующим участвовать в проектной деятельности. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
20 лекций
19 вебинар/видео
28 тестов
19 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
146 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть Сигма для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
23 лекции
19 вебинар/видео
37 тестов
22 задания
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
159 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Зеленый пояс".
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть сигм для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
Цена снижена только до 26 апреля! 34 лекции
26 вебинар/видео
48 тестов
29 заданий
1 супервизия
4 коучинга
1 проект
210 академических часов
271 872 руб. 176717
|
Достигнув уровня Черного пояса, специалист Бережливого производства (Lean) начинает мыслить на уровне бизнеса и способен выстраивать производственный процесс на самом верхнем уровне, выявляя и исправляя наиболее проблемные участки, чтобы все производство работало, как единый слаженный механизм. Добиться такого уровня самостоятельно получается у единиц. Данный курс помогает существенно ускорить этот процесс, определяя и ликвидируя пробелы в знаниях кандидата. Предварительно необходимо пройти курс "Зеленый пояс Lean", так как для перехода на Черный пояс нужны базовые знания. В ходе обучения каждый кандидат должен будет выполнить персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
11 вебинар/видео
17 тестов
8 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
87 академических часов
190 000 руб. 123500
|
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
8 вебинар/видео
15 тестов
7 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
78 академических часов
187 000 руб. 121550
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Черный пояс".
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
7 лекций
7 вебинар/видео
11 тестов
7 заданий
6 супервизии
6 коучингов
2 проекта
96 академических часов
217 000 руб. 141050
|
Курс предназначен для топ-менеджеров, ответственных за внедрение Бережливого производства (Lean), и является помощником на первых порах для создания подразделения по внедрению Бережливого производства (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma) с учетом особенностей компании и специфики производства товаров и услуг. Курс содержит основные сведения о том, какие задачи следует ставить подразделению, по каким показателям оценивать успешность выполнения и как работать с людьми, чтобы производство стало прибыльнее и надежнее, а вы раскрыли себя как Лидер Лин.
|
Лидер Операционного Совершенства - главный заказчик внедрения операционного совершенства на предприятии. Руководитель знает основные принципы Операционного Совершенства, цели и результаты внедрения Бережливого Производства и Шесть Сигма для оценки результативности от внедрения, а также построение эффективной системы мотивации для вовлечения основной массы сотрудников компании в проекты по улучшениям.
18 лекций
16 вебинар/видео
27 тестов
13 заданий
2 супервизии
4 коучинга
134 академических часа
244 581 руб. 158978
|
Чемпион проекта - руководитель в компании, являющийся заказчиком проектов Бережливого производства, Шесть Сигма, Операционного совершенства. Руководитель умеет правильно ставить задачи перед руководителями проектов, отслеживать ход и результативность проектов, правильно оценивать их результаты.
Цена снижена только до 26 апреля! 13 лекций
12 вебинар/видео
21 тест
8 заданий
2 супервизии
2 коучинга
98 академических часов
121808 92950
|
Скидка работает на сумму покупки от 12 000 рублей
Если у Вас остались вопросы - свяжитесь с нами: