Интервью с Еленой Ксенофонтовой о мотивационном исследовании персонала

Елена Ксенофонтова: МОИ — это метод, разработанный группой компаний «Топ-менеджмент Консалт». Он уникальный: ни этой аббревиатуры, ни подобного подхода в других компаниях нет.
Метод мотивационного исследования предназначен для выяснения особенностей трудовой мотивации сотрудников компаний. Знание этих особенностей помогает построить систему работы с ними, сформировать подходы к управлению персоналом, постановке задач, порядку оплаты труда и карьерному планированию.

Журналист: Что такое мотивационное исследование (МОИ) и для чего оно предназначено?

Елена Ксенофонтова: МОИ — это метод, разработанный группой компаний «Топ-менеджмент Консалт». Он уникальный: ни этой аббревиатуры, ни подобного подхода в других компаниях нет.

Метод мотивационного исследования предназначен для выяснения особенностей трудовой мотивации сотрудников компаний. Знание этих особенностей помогает построить систему работы с ними, сформировать подходы к управлению персоналом, постановке задач, порядку оплаты труда и карьерному планированию. Иногда мотивационное исследование может применяться на стадии отбора кандидатов, это особенно ценно и полезно при подборе топ-менеджмента. В целом наше исследование дает работодателю понять, насколько сотрудник по своему типу мотивации подходит для компании и данной должности.

МОИ подразумевает не психологическое или профессиональное консультирование персонала, это не профориентация. Это консультация по возможным местам работы, должностям и сферам применения навыков. Чем выше квалификация работника, тем полезнее мотивационное исследование — оно позволяет определить его возможности, точки применения его в деятельности бизнес-организации.

Журналист: Что входит в понятие трудовой мотивации?

Елена Ксенофонтова: В широком смысле трудовая мотивация — это приоритеты, который профессионал ставит для себя в своей работе. Это то, что радует его, что имеет для него высокое значение, те аспекты, которые вдохновляют его труд.

Мотивация — своего рода внутренний, личный стимул для качественной работы. В то же время на трудовую мотивацию персонала могут оказывать воздействие сами работодатели, чтобы достичь максимальных результатов. Так, самый важный мотив для большинства продавцов — это мотив заработка.

Продавцы готовы интенсивно работать для того, чтобы получить свои деньги. Они понимают, что от их усилий, связанных с контактами с клиентами и продажами, зависит их реальный доход. Соответственно, они спокойно относятся к небольшому фиксированному окладу, но желают иметь фактически неограниченный размер переменной части оплаты труда. Для них залог успеха — собственная трудовая активность.

Совершенно противоположная мотивация есть у части профессионалов, которые настолько высоко ценят свою квалификацию, что их унижает маленький, фиксированный вариант оклада и вообще какие-либо разговоры о переменной части оплаты труда. Они продают квалификацию, продают себя как профессионалов. Они желают работать восемь часов в день или иногда ненормированно — ровно столько, сколько нужно для того, чтобы достичь своих целей. Но их не устраивает сама идея перехода на ключевые показатели эффективности, на переменную форму начисления бонусов по результатам труда, поскольку они предполагают, что результаты у них будут в любом случае, и результаты будут высококлассные.

Итак, кто-то ориентирован на заработок, а кто-то — на признание квалификации и на работу безотносительно вклада, который вносится в успех компании.

Журналист: В чем отличие МОИ от других методов исследования персонала?

Елена Ксенофонтова: Мотивационное исследование предполагает ответы на прямые вопросы относительно мотивов работника. Существует понятие факториальной желательности ответов — оно предполагает, что человек знает, какие ответы приемлемы в профессиональном исследовании и на чем следует сделать важный акцент.

Однако в МОИ используется целая батарея тестов, и в каждом тесте присутствует масса вопросов, смысл которых не очевиден с точки зрения социальной желательности. В результате у нас получается не выбор основного, единственного главного мотива человека, мы создаем мотивационный профиль, в котором видна степень развитости у работника всех видов трудовых мотивов.

Мотивационный профиль включает в себя большое число различных параметров. Более того, этот профиль мы адаптируем не только под идеальные представления о данной должности в отрасли — мы корректируем его под конкретную компанию. То есть проводим исследование требований компании, бизнес-процессов и системы управления в ней, взаимоотношений с акционерами у топ-менеджмента.

В соответствии с полученными данными мы серьезно меняем картину профиля трудовой мотивации для топ-менеджмента компании в целом и для каждой конкретной должности в частности. Это может быть 8, 10, 11 параметров, совершенно разноплановых, говорящих о значимости, интересах и факторах, которые будут обеспечивать эффективность сотрудника на данной позиции.

Журналист: В Интернете встречаются тесты, основанные на разработках Владимира Герчикова и представляющие собой разновидности мотивационного исследования. Что особенного в вашей методике?

Елена Ксенофонтова: Владимир Исакович Герчиков работал в нашей группе компаний в последние годы жизни. Вместе со своими коллегами он вел исследования на российских предприятиях в течение нескольких десятилетий. Материалы этих исследований, крупные базы статистики легли в основу нашей нынешней работы.

Тест Владимира Герчикова Motype — живой, постоянно совершенствующийся инструмент, имеющий несколько форматов разных опросников: для кандидатов и действующих сотрудников, для топ-менеджмента бизнес-организаций.

В широкий доступ эти модификации теста не попали, так же как не попала и статистика, собранная за последнее время. В Сети чаще всего дается опубликованный в некоторых работах Владимира Герчикова опросник, старая версия Motype.

Для нас Motype — всего лишь один из многих инструментов в большой батарее исследования. Мы считаем, что главный вклад в МОИ со стороны профессора Герчикова — это не инструмент Motype, а его концепция типов трудовой мотивации и возможности управления представителями с яркими типами мотивации, описание того, что допустимо и недопустимо в управлении персоналом, какие неожиданности возможны в трудовом поведении и так далее.

Таким образом, наш метод значительно больше, чем просто одна из старых версий Motype.

Журналист: Какие преимущества дает МОИ?

Елена Ксенофонтова: Одно из важных преимуществ — возможность дистанционного заполнения. Это удобно работнику и работодателю, и это не влияет на конечный результат. Исследуемый работник не испытывает никакой несвободы и выступает в своих ответах как профессионал и эксперт. Кроме того, мы не просто даем описательный портрет работника.

У нас есть еще и особый раздел — риски, это существенная часть отчета по результатам исследования. Мы показываем работодателю конкретные риски, которые связаны с деятельностью данного работника, с поручением ему тех или иных заданий.

По особому запросу мы можем проводить групповое исследование — анализ совокупности всех мотиваций членов профессиональной команды. И тогда в отчете о результатах появляется пункт, связанный с командной портретикой, с особенностями работы целого коллектива.

Журналист: Как результаты МОИ применяются на практике?

Елена Ксенофонтова: Вот один из примеров. Руководство одной из компаний обратилось к нам за помощью в ответе на вопрос, почему в высокопрофессиональном подразделении наблюдалась заметная текучесть кадров.

Мотивационное исследование помогло найти причину. Оказалось, что набор ожиданий относительно этой команды со стороны руководства полностью противоречил приоритетам трудовой мотивации подобранных сотрудников. Члены команды и их руководитель иначе позиционировали себя в собственных глазах и в глазах вновь набранного персонала, по-другому представляли себе основные задачи и цели своего подразделения.

Получалось, что компания ожидала и требовала от специалистов подразделения решения серьезных и трудных задач, которые были совершенно неинтересны нанятым работникам.

Разгадка заключалась в том, что набранные сотрудники обладали очень высокой ориентацией на профессиональное развитие, на решение сложных и нестандартных задач, и в принципе не могли заниматься монотонной, однотипной работой. Они не могли поддерживать работу одной функции, одного повторяющегося бизнес-процесса. Они желали достигать очень трудных, но каждый раз новых целей — это особый тип мотивации. Часть нанятых профессионалов оказались индивидуальными экспертами, слабо эффективными в команде. Другая часть состояла из серьезных командных игроков с высокой ориентацией на ответственность перед работодателем. И те, и другие пребывали в постоянном стрессе из-за того, что поддерживать регулярную функцию, обеспечивать исполнение одних и тех же задач означало для них потерю мотивации. Вот почему рано или поздно все они не выдерживали и уходили из этого подразделения и даже из компании.

Благодаря нашему исследованию эту текучесть удалось остановить.

Другой пример: крупный холдинг, проведя первичное исследование мотивации всего своего управленческого состава, осуществил ротацию управленческого персонала и серьезные кадровые перемещения между разного рода подразделениями.

Эти перемены оказались настолько удачными, что теперь любые решения относительно управленческого состава, назначения внутренних и внешних кандидатов на открывающиеся позиции холдинг всегда согласовывает с нами. Через два-три года после первого исследования работодатели нередко заказывают второе, чтобы увидеть динамику мотиваций.

И работодатель, и сам работник желают понять, какие изменения произошли за определенное время, прогнозируют дальнейший рост. Если сотрудник показывает хорошие результаты и существуют планы повышения его в должности, то проводят новые исследования для того, чтобы посмотреть, своевременно ли это повышение, насколько он готов мотивационно к еще большему объему задач, к расширению зоны ответственности и смене должностных приоритетов.