Мир изменился и стал более динамичным, современная ситуация требует от компаний динамики, подстраивания под новые критерии. Человек устроен таким образом, что мы воспринимаем изменения как некую угрозу, на самом же деле стремление к стабильности – ошибка. Только в изменениях мы растем, и только когда что-то меняется – мы становимся лучше.
Журналист: Какова цель вебинара? Зачем нужны постоянные изменения, так ли это важно в сложившемся коллективе?
Раф Ахметов: Мир изменился и стал более динамичным, современная ситуация требует от компаний динамики, подстраивания под новые критерии. Человек устроен таким образом, что мы воспринимаем изменения как некую угрозу, на самом же деле стремление к стабильности – ошибка. Только в изменениях мы растем, и только когда что-то меняется – мы становимся лучше.
Основная задача вебинара – понять, как удержаться на плаву и как измениться вовремя. Есть два типа компаний – быстрые и гибкие или стабильные и мертвые. Если не производить изменений, то партнеры по рынку очень быстро занимают ваши позиции. Компании, которые почивали на лаврах, очень часто теряли клиентов в пользу быстро развивающихся компаний. Нокия сгорела за два-три года, не изменившись в угоду рынку. На мировом рынке и внутреннем рынке России таких примеров масса. Сейчас управление изменениями и коучинговый подход в работе с персоналом – важный тренд в тренинговом бизнесе.
Журналист: Не повредит ли попытка научить изменяться?
Раф Ахметов: В первую очередь нужно понимать принцип компании: существуют вертикально-интегрированные, где есть управленцы наверху и исполнители внизу, работающие по инструкциям и указаниям, и есть компании демократического стиля, где управление осуществляется в соответствии целям и ценностям. В зависимости от компании тема изменений должна меняться.
В демократической компании руководитель готов делегировать ответственность. Ставится цель, а путь к ней выбирают сами работники. Высшим пилотажем является ситуация, в которой работники исповедуют ценности, которые преследует компания, и задача ставится исходя из них. Большинство компаний управляется по целям. Одинаковое понимание критериев достижения целей, ответственность, выбор инструментов на свой страх и риск работником, который понимает, что в зависимости от достижения целей в этом "пироге" есть кусок каждого – в такой компании люди более эффективны.
В вертикальной модели люди могут не понимать, почему выполняются те или иные приказы, имеется четкий контроль. Например, основная задача менеджера – усидеть на месте, для него в первую очередь важны свои интересы, и в них зачастую не входит постоянное изменение. Таким образом, мы имеем две разные концепции.
В тех и других компаниях выявляются серые кардиналы – они пользуются ситуацией, порой бессознательно, пускают информацию и повышают свой статус, интерпретируют ситуацию неверно, и в итоге компании теряют лучший персонал.
В моей практике было две компании, которые не смогли научиться изменяться и потеряли свой уровень, стали хуже, чем были до этого. К любым изменениям нужно готовиться и в первую очередь ставить вопросы:
И понимание ответов на них должно быть у собственника компании, а не у HR-а. Изменения не должны приходить в компанию сами, это опасно.
Журналист: Как происходят изменения?
Раф Ахметов: Изменения проходят в три фазы:
Пример из жизни:
Есть семья – папа, мама, дети. Они берут себе домашнее животное, которому нельзя объяснить, что нельзя драть обои, валяться в кровати. Людям приходиться меняться, проводить изменения. Раньше не было такого, обои были целые, а сейчас, с приходом некого нового элемента, происходит раскачка ситуации, принимается решение, которое меняет жизнь семьи и закрепляется как новое правило.
Чтобы проводить изменения гладко, применяется технология плавных изменений. Сначала вводится что-то небольшое и позитивное – домашнее животное приносит уют и комфорт, сопротивляться тут нечему, потом добавляются новые факторы, а за этим следуют более крупные изменения: мебель, ремонт, распорядок дня. Каждый раз, когда происходят минимальные изменения, необходимо проводить пиар на внутреннюю среду для того, чтобы люди почувствовали, как хорошо, что есть эти изменения. Затем вводятся не самые приятные изменения, которые должны нивелироваться позитивными.
Другой пример: в бизнесе выработан план изменений, есть четкие шаги, настало время их вводить. Первое – раскачка и разморозка людей. Надо показать, что начались изменения. Люди приходили на работу и у всех были магнитные бейджики. Делается конкурс на смену дизайна бейджиков. Делается хороший бейджик, который можно прикреплять к одежде, заменяются фотографии на более позитивные - все довольны. Вводятся новые ритуалы в компании, празднование дней рождений, новые правила – например, раз в неделю обед с боссом, общение на любые темы. Это тоже пиарится, активно или неформально. Потом, когда начинают вводиться изменения, подготовленные сотрудники воспринимают это более лояльно.
Важный фактор. В компании делается анализ и выявляются неформальные лидеры, к которым прислушиваются сотрудники. Лидеры приглашаются к шефу, и шеф делится планами, советуется с ними. Тем самым получается обратная связь: эти люди своими словами запускают слухи и неформально распространяют новые идеи среди коллектива. Основная задача именно в позитивном посыле. Проводятся изменения, позитивные вещи пиарятся, нужно быстро реагировать на негативные изменения. Важно, чтобы люди не боялись давать обратную связь. Они не должны обижаться и пытаться скрыть негатив. Но к этому тоже нужно готовиться. Такой сценарий возможен среди демократичных компаний.
В вертикально интегрированных компаниях происходит иначе: объявление об изменении проводится на общем собрании, руководитель поддерживает тех, кто будет помогать в изменениях. Далее приглашаются консультанты и разговаривают с персоналом на тему: «давайте попробуем разобраться – какие действия нужно предпринять, чтобы выжить». Вовлекать таких людей почти невозможно – многие боятся изменяться, боятся потерять свои посты и проявляют болезненные реакции на новое. Но если они не будут меняться, то с ними разберутся и найдут того, кто их заменит на этом посту. Для этого и нужна помощь консультанта.
Журналист: Какие исследования и какая работа легла в основу методики?
Раф Ахметов: Эта технология выработалась из общения и опыта работы, из различных источников и проектов, в которых я принимал участие. В течение 5 лет работы в Юкосе выработался набор различных техник – коммуникативных, стратегических. Появилось понимание того, откуда берется страх изменений: проходят какие-то изменения – возникают вопросы и некий страх, неудачи чаще идут за человеком, чем успехи, и он несет багаж неудач за собой. А изменения, которые проходят через всю жизнь человека, позволяют понять, как ему лучше с ними работать, как меняться, какие причины заставляют бояться изменений. Пытаться отсидеться где-то в тени невозможно. Если постоянно скрываться от изменений, то не получится развить из себя яркую личность, не получится развиться. Вопросы «а вдруг?» – это просто страхи, которые нужно актуализировать, перебороть и помочь человеку идти по жизни смело.
Мы всегда боимся чего-то нового, потому что есть страх того, что мы не справимся, страх выйти за рамки. Он переносится на семью, на производство. Управление персоналом в стиле «коучинг» я предлагаю использовать и в семье, при общении с супругами. Люди начинают использовать это на знакомых, а потом переносят это в бизнес. Любая удача дает сильное эмоциональное подкрепление. Поэтому компания должна помогать работнику.
Журналист: Сколько времени уходит на внедрение такой методики? Какой результат можно ожидать от его применения?
Раф Ахметов: Это очень затратная тема. Желательно, когда этим занимается человек внутри компании. Перед проведением изменений я говорю HR-у – я только импульс к изменениям, я создам только некое понимание и поле инсайтов у людей. Очень важно поддерживать изменения, чтобы не оставаться на старом. Эта тема длительная, ей занимаются либо внутренние корпоративные университеты, либо консалтинговое агентство снаружи. Если работа делается достаточно насыщено, то изменения проводятся достаточно быстро. Крупные банки могут потратить до полутора лет на подобные изменения, затрагивающие все сферы работы и деятельности. Для очень крупных корпораций может потребоваться до 5 лет.
В небольших компаниях это можно сделать достаточно быстро. Изменения могут быть разными: расширением, выходом на другие рынки, изменения управляющей системы, слияния, появление должностных инструкций, ограничений в общении и так далее. Люди начинают чувствовать себя по-другому, а руководитель должен показывать свой позитив и умение делиться, пытаться разобраться в ситуациях, помочь в исправлении, задавать вопросы, наталкивать человека к ответу на его же вопрос. Работник в итоге начинает формулировать вопросы, предлагать варианты решения, качественные критерии. Таким образом, выстраивается план работы, работник помогает сам себе, не теряя самоуважения и имея возможность формулировать проблемы и решения. Со временем работник будет приносить готовые пакеты решений, руководителю будет нужно только соглашаться. Тем самым мы добиваемся большей самостоятельности людей, в ситуации перемен это очень важно и помогает побороть стресс от тяжелой ситуации. Это идеальный итог внедрения изменений.
Для компании, применившей методику, становится более понятно, чего ожидать. Она учится готовиться к коллизиям и проведению изменений с минимальными потерями.
Что такое изменения? Это смена "правил игры". Бывает, правила меняются заранее, а бывает, что и в процессе исполнения.
Очень важно уметь донести до людей, зачем мы меняемся, что происходит и осознание того, что ситуация требует изменений потому, что мир меняется. Создается иллюзия того, что персонал сам меняет компанию. Грамотное применение методики приводит к тому, что сотрудники сами говорят об этих изменениях и сами решают, что менять, находят варианты выхода из ситуаций. В процессе этой работы тренеры используют определенные слова, например «эффективность», «проактивность», «позиция жертвы», эти слова начинают использоваться в выработке неких материалов. После того, как сделана работа, на основе этой работы принимаются решения по повышению эффективности – у персонала создается иллюзия того, что он причастен к работе над изменениями. Правила, которые вводятся – создают ощущение того, что сам сотрудник является причиной изменений, скульптором будущего компании даже в делах привлечения инвесторов, продажах. Задача руководителя – подтолкнуть работника к изменениям, поставить его на место "изменяющего".
ООО «ОргРазвитие», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице Генерального директора Герчиковой Зои Владимировны, действующей на основании Устава, предлагает оказание предусмотренных настоящей офертой услуг любому юридическому или физическому лицу, именуемому в дальнейшем «Заказчик», обратившемуся к Исполнителю с предложением заключить Договор-Оферты.
1. Предмет Договора-Оферты. 1.1. В соответствии с настоящим Договором-Оферты Исполнитель предоставляет Заказчику услуги, определенные настоящим договором (далее по тексту - "Услуги"), а Заказчик принимает эти услуги и оплачивает их стоимость в объеме и порядке, предусмотренными настоящим договором.
2. Обязанности сторон 2.1. Поставщик обязуется: оказать Заказчику услуги, указанные в настоящем Договоре-Оферты, надлежащего качества, соответствующие действующему законодательству РФ. 2.2. Заказчик обязуется: - принять и оплатить согласно настоящему Договору-Оферты оказанные услуги в сроки, указанные в настоящем Договоре-Оферты.
3. Порядок расчётов. 3.1 Услуги оплачиваются в валюте Российской Федерации по цене, указанной в настоящем Договоре-Оферты. 3.2 Оплата производится в порядке авансового платежа 100% по безналичному расчету на расчётный счет Исполнителя в течение 3 (трёх) банковских дней после акцепта настоящего Договора-Оферты. В случае неперечисления авансового платежа в указанные сроки настоящий Договор-Оферты аннулируется, и Исполнитель имеет право на одностороннее изменение стоимости услуг.
4. Срок действия договора. 4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его оплаты и действует до полного выполнения сторонами принятых обязательств и урегулирования всех расчётов. 4.2. Факт оплаты данного Договора-Оферты является фактом подписания Договора.
5. Ответственность сторон. 5.1. Стороны несут ответственность за невыполнение условий данного Договора в соответствии с действующим законодательством РФ.
6. Прочие условия. Стороны будут стремиться разрешать споры, возникающие в ходе исполнения данного Договора, путем переговоров. В случае недостижения согласия спор подлежит разрешению в Арбитражном суде г. Москвы.
Физ.лицам: 35% от стоимости полного курса.
Юр.лицам: 40% при обучении от 10-ти сотрудников.
Объявление по COVID-19:
Для тех, кто находится на карантине (COVID-19) и не хочет тратить время зря, на весь период пандемии предоставляются скидки на дистанционное обучение на нашей платформе.
Лидер 5S владеет всеми шагами совершенствования рабочего пространства 5S и имеет навыки вовлечения персонала своего подразделения в данную деятельность. Лидер подразделения может управлять проектами внедрения 5S.
Цена снижена только до 26 апреля! 11 лекций
7 вебинар/видео
16 тестов
9 заданий
2 супервизии
2 коучинга
75 академических часов
87 000 руб. 56550
|
Желтый пояс очень удобен для руководителей, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигм. С одной стороны, не потребуется так много усилий на освоение, как для Зеленого или Черного пояса. С другой стороны, курс Желтого пояса дает четкое понимание преимуществ методик и позволяет гораздо эффективнее использовать потенциал Зеленых и Черных поясов предприятия. Ну, и разумеется курс содержит все необходимое, чтобы оценить ситуацию на предприятии и разобраться в тех отчетах, что предоставляют вам другие пояса. Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
9 вебинар/видео
16 тестов
9 заданий
1 проект
71 академических час
92 000 руб. 59800
|
Желтый пояс очень удобен для сотрудников, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигма. Жёлтый пояс – это специалист, который обладает определённым уровнем знаний, для ведения небольших (Кайдзен) проектов, а также может активно участвовать в проектах Зелёных поясов. Может временно замещать лидера рабочей группы проекта на его посту и быть ответственным за внедрение какого-то направления в рамках подразделения (5S, SMED и т.д.) Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
7 вебинар/видео
17 тестов
10 заданий
1 проект
66 академических часов
92 000 руб. 59800
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов Бережливого производства (Lean) для выбора и ведения проектов по улучшению своего предприятия. Курс подходит специалистам любого направления, участвующим или планирующим участвовать в проектной деятельности. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
20 лекций
19 вебинар/видео
28 тестов
19 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
146 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть Сигма для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
23 лекции
19 вебинар/видео
37 тестов
22 задания
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
159 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Зеленый пояс".
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть сигм для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
Цена снижена только до 26 апреля! 34 лекции
26 вебинар/видео
48 тестов
29 заданий
1 супервизия
4 коучинга
1 проект
210 академических часов
271 872 руб. 176717
|
Достигнув уровня Черного пояса, специалист Бережливого производства (Lean) начинает мыслить на уровне бизнеса и способен выстраивать производственный процесс на самом верхнем уровне, выявляя и исправляя наиболее проблемные участки, чтобы все производство работало, как единый слаженный механизм. Добиться такого уровня самостоятельно получается у единиц. Данный курс помогает существенно ускорить этот процесс, определяя и ликвидируя пробелы в знаниях кандидата. Предварительно необходимо пройти курс "Зеленый пояс Lean", так как для перехода на Черный пояс нужны базовые знания. В ходе обучения каждый кандидат должен будет выполнить персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
11 вебинар/видео
17 тестов
8 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
87 академических часов
190 000 руб. 123500
|
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
8 вебинар/видео
15 тестов
7 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
78 академических часов
187 000 руб. 121550
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Черный пояс".
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
7 лекций
7 вебинар/видео
11 тестов
7 заданий
6 супервизии
6 коучингов
2 проекта
96 академических часов
217 000 руб. 141050
|
Курс предназначен для топ-менеджеров, ответственных за внедрение Бережливого производства (Lean), и является помощником на первых порах для создания подразделения по внедрению Бережливого производства (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma) с учетом особенностей компании и специфики производства товаров и услуг. Курс содержит основные сведения о том, какие задачи следует ставить подразделению, по каким показателям оценивать успешность выполнения и как работать с людьми, чтобы производство стало прибыльнее и надежнее, а вы раскрыли себя как Лидер Лин.
|
Лидер Операционного Совершенства - главный заказчик внедрения операционного совершенства на предприятии. Руководитель знает основные принципы Операционного Совершенства, цели и результаты внедрения Бережливого Производства и Шесть Сигма для оценки результативности от внедрения, а также построение эффективной системы мотивации для вовлечения основной массы сотрудников компании в проекты по улучшениям.
18 лекций
16 вебинар/видео
27 тестов
13 заданий
2 супервизии
4 коучинга
134 академических часа
244 581 руб. 158978
|
Чемпион проекта - руководитель в компании, являющийся заказчиком проектов Бережливого производства, Шесть Сигма, Операционного совершенства. Руководитель умеет правильно ставить задачи перед руководителями проектов, отслеживать ход и результативность проектов, правильно оценивать их результаты.
Цена снижена только до 26 апреля! 13 лекций
12 вебинар/видео
21 тест
8 заданий
2 супервизии
2 коучинга
98 академических часов
121808 92950
|
Скидка работает на сумму покупки от 12 000 рублей
Если у Вас остались вопросы - свяжитесь с нами: