Как и обещал, продолжение темы про помощь новоиспеченному лидеру проекта. В прошлой статье я рассказал про простые и очень действенные правила в Рабочей группе. Сейчас же речь пойдет о правилах проведения встреч и некоторых инструментах, которые добавят уверенности нашему герою.
I. Проведение встреч с РГ
Саму встречу можно разделить на 3 этапа:
1. Подготовка
2. Проведение
3. Действия после встречи
Прежде чем перейти дальше, осознайте следующее: многое из перечисленного кажется формальностью, и этим интуитивно хочется пренебречь на благо всем, сэкономив время. Но эффективность всего подхода напрямую зависит от точности исполнения всех деталей. Подчеркну, ПОСТОЯННОГО исполнения всех деталей. Тогда такой порядок действий станет привычкой и обеспечит высокую эффективность работы и исполнительность участников.
Подготовка - самый важный пункт. Аксиома. Большинство кандидатов осознают это только после того, как наступят на грабли, эту самую подготовку провалив. И «получают по носу» от команды: опоздания, пропуски, замены (когда звал одного, а пришел зам, и.о. или просто сотрудник нужного отдела, но не участвующий в процессе). Это первые ласточки. Потом выясняется, что кому-то надо раньше уйти и так далее…
А лечится все просто – повесткой или, как сейчас модно говорить, аджендой (от англ. agenda). Ее нужно отправить всем участникам минимум за 2 рабочих дня. В ней подробно описать все обсуждаемые вопросы, время и место. А не просто назначить в электронном календаре интервал и отправить приглашение, особенно с пугающим названием вроде «Собрание рабочей группы по проекту ...». Какой группы? Какому проекту? Что там нужно делать? Это не все вопросы, которые возникают в голове у «приглашенного». Если Вам нужен этот сотрудник на встрече, не поленитесь составить повестку и сопроводительное письмо, коротко проясняющее цели. Это придаст ему дополнительное чувство безопасности и частично снизит возможное сопротивление.
Кроме прочего, удостоверьтесь, что участникам будет комфортно работать в выбранном помещении. Речь не о кожаных диванах, а об освещении и воздухе. Помещение должно быть проветриваемое и светлое. Если встреча более часа, запланируйте перерыв посередине.
И еще, минимум за день до встречи убедитесь, что все мероприятия прошлой встречи выполнены, иначе людей соберете, а обсуждать может быть нечего.
Проведение. Если на этапе подготовки сделано все верно, то сама встреча пойдет гораздо быстрее и эффективнее. Но еще более эффективно она пройдет, если соблюдать простую последовательность:
1. Оглашение повестки. Если кто-то не прочитал заранее или не понял содержание, тут можно сразу снять все риски, дополнительно ответив на вопросы.
2. Выбор протоколиста. Эта роль должна быть переходящей, и каждый раз назначается новый. Повышает дисциплину в группе.
3. Чтение протокола предыдущего собрания. Напоминаем о решениях и задачах, проверяем по пунктам выполнение мероприятий. По отклонениям принимаем решение сразу же!
4. Обсуждение по пунктам повестки. Собственно, ради чего собрались.
5. Чтение решений протокола. Проверяем, все ли было учтено протоколистом, он тоже человек и мог что-то пропустить.
6. Обратная связь от участников по решениям. У лидера появляется возможность проверить, все ли всем понятно и пояснить то, что вызвало затруднение у участников.
7. Назначить дату и время следующего собрания. По сути это уже кусочек подготовки, и позволяет сразу подобрать наиболее удобный для всех интервал. А это повышает посещаемость и лояльность к проекту.
Действия после встречи. Основных два, и они как вишенка на торте.
Первое, протокол переводится в электронный вид протоколистом и в этот же день отправляется всем участникам.
Второе, лидер проекта, через 2 дня для профилактики спросите исполнителей, приступили ли они к выполнению задачи, тогда будет меньше сюрпризов на следующей встрече.
II.Инструменты
Инструментов много, выделю следующие:
1. Хейдзунка. Или, все чаще в литературе, канбан-доска
2. RACI
3. Анализ заинтересованных сторон
4. Температурная диаграмма
Подробно про них специально не буду писать. Это будет длинно. Изучать их лучше в живом формате с практикой. А вот какую пользу принесет, пожалуйста.
1. Хейдзунка (недельная и дневная) – инструмент выравнивания загрузки. Не только в проекте, в рутинной работе тоже незаменима. Расчерчивается доска, по вертикали ФИО участников проекта или подчиненных, по горизонтали дни недели. Каждую задачу для РГ и для себя пишите на отдельном стикере и наклейте в пересечение нужного дня и исполнителя. Польза - визуализация, все знают свои задачи, а лидер их не забывает проверять. Плюс дополнительная система цветных точек позволяет гибко реагировать на изменения и менять нагрузку РГ и подчиненных, избегая перегрузки или «имитации бурной деятельности», когда нет задач.
2. RACI – матрица распределения ответственности за выполнение задач. Аббревиатура из английских названий 4 персон, ответственных за каждое мероприятие: исполнителя (руки мероприятия), собственно ответственного (с кого спрос), консультирующего (эксперта в вопросе, если нужен) и информируемого (руководитель высокого уровня, которого нужно ставить в известность, что такое мероприятие с таким результатом будет проводиться в его зоне власти). Инструмент планирования. Закрепляет процедуру эскалации (не путать с перекладыванием) ответственности.
3. Анализ заинтересованных сторон - незаменимый инструмент по оценке приверженности команды проекта его целям и задачам. Многоуровневая шкала от активной поддержки до открытой враждебности с подробным описанием, что значит каждый ее шаг. Определите, на каком уровне каждый участник, сравните с желаемым уровнем (нужным для успешного выполнения проекта). Проработайте индивидуально мероприятия по повышению лояльности каждого участника РГ, если его отношение хуже планируемого. И это абсолютно не означает, что вам нужна активная поддержка от всех. От кого-то будет достаточно помощи, а от кого-то просто соблюдения должностной инструкции. Зато лидер начинает смотреть на команду с точки зрения пользы каждого для достижения цели.
4. Температурная диаграмма – инструментальное отображение подхода к планированию, именуемого критической цепью (не путать с критическим путем). Основана на оценке расходования времени проекта. Если выполняете мероприятие за ¾ от срока, все хорошо, зеленая зона. Если тратите на мероприятие от 75 до 90% - желтая зона, продумайте план Б по ускорению. Больше 90% - повод реализовывать план. Заставляет думать о сроках не когда уже он прошел, а готовиться заранее и подстегивать команду не затягивать с реализацией.
Пожалуй, это все. Начинающему поясу, если он будет следовать этим простым правилам и освоит хотя бы 1 из 4 представленных выше инструментов, станет существенно легче управлять проектом. Даже если он совсем не обучен высоким материям проектного управления.
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.