4й принцип Деминга.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Сегодня в России множество мировых автопроизводителей локализовали свои сборочные конвейеры, и постепенно производство комплектующих, используя имеющуюся базу российских производителей, а также привозя «своих» проверенных поставщиков. Одной из основных статей затрат на производство автомобиля как раз приходится на стоимость комплектующих.

Ежедневно автопроизводителями ведется борьба за снижение себестоимости производства автомобилей, и она не может обойти стороной процессы производства комплектующих поставщиков. В закупочных организациях автопроизводителей имеются специальные отделы, которые борются за каждый рубль, вложенный в себестоимость комплектующих, не ущемляя при этом высокие требования по качеству. Применяются различные по названию инструменты, но по сути являющиеся инструментами бережливого производства: устранение потерь, вытягивание потока, оптимизация размеров партии, устранение ненужных клиенту элементов.

Это пример того, как в России проходит процесс развертывания принципов бережливого производства от потребителя к поставщикам. Сотрудники, получившие опыт работы в таких компаниях, продолжают популяризировать эти принципы в других компаниях после ухода.

Думаю, ни для кого не секрет, что все издержки поставщиков сначала переносятся на стоимость сырья, а потом и на плечи конечного потребителя. Чтобы клиент был удовлетворен, необходимо работать на всей цепочке поставщик - клиент.

Современное цепочка поставщиков напоминает айсберг – в своей компании мы видим лишь 20% возможностей улучшения, в то время как «под водой» кроется еще 80% потенциальных проектов и оптимизаций. Но далеко не все компании, напрямую не работающие с конечными потребителями, задумываются об эффективности и клиентоориентированности. Нашей задачей является это изменить, работая вместе не только по снижению закупочной стоимости, но и помогая улучшать качество закупаемых материалов.

К сожалению, развертывания на более глубокие уровни, например, поставщиков сырья, не проходит гладко по ряду причин:

• Отсутствие инициативы развивать своих поставщиков; - А зачем нам это делать? – спрашивают они – Мы возьмем и нового поставщика выберем. – Только вот на производстве такая перспектива вызывает двоякое мнение: с одной стороны плохого поставщика заменят, с другой нового еще найти нужно, освоить, наладить с ним все процессы, работы на год как минимум.

• Нежелание поставщиков развиваться; Тут ситуация сложнее, но не тупиковая. Просто они еще не знакомы со всеми привилегиями, которые получат от внедрения Бережливого производства. Обычно может решиться

• Монополии на рынке, блокирующие развитие всей цепочки. Иногда бывают такие ситуации, когда даже купить за границей становится выгоднее, но обязательства по локализации заставляют работать с местными поставщиком. В такой ситуации, как и во втором пункте, следует найти точки соприкосновения, определить взаимные выгоды. Предприятие-монополист сможет получить еще больше от внедрения Бережливого производства, т.к. сможет распространить инструменты и на другие семейства продуктов, и получить еще большие выгоды, чем его потребитель.

Для улучшения всего потока создания ценности необходимо работать и с поставщиками комплектующих, услуг, что приведет к взаимовыгодным долгосрочным отношениям, что и выделяет как немаловажный элемент успешного развития компании Э. Деминг. Это касается не только производителей автомобилей, но и любой другой отрасли.

Это как минимум один аргумент в пользу привлечения представителей службы закупок, качества закупок в процессы обучения принципам бережливого производства и вовлечение их в создание Производственных систем предприятий. Это позволит компании более широко подойти к вопросу сокращения потерь и издержек, что сделает продукцию более конкурентоспособной, и позитивно повлияет на качество.

• В первую очередь сотрудникам закупочных организаций необходимо дать понять, как бережливое производство работает, для чего нужно, основные принципы, на примере собственного производства. Для этого команда, работающая с поставщиками, должна пройти обучение наряду с сотрудниками других подразделений. Для закрепления результата будет полезно привлечение закупщиков во внутренние проекты по улучшениям. Достаточно часто во время анализа рассматривается вопрос материалов, комплектующих, поэтому их участие более чем оправданное.

• После этого, когда в закупочной организации складывается общая картина процесса создания ценности продукта, можно обращаться и к своим поставщикам, определить направления по улучшениям.

Во всем этом процессе очень важную роль играет, как и во всем процессе внедрения бережливого производства, высшее руководство, которое должно инициировать работу такого рода, и согласовать совместный план действий с руководством поставщиков.

• Для того, чтобы процесс взаиморазвития был не на словах, кроме цены и объемов поставок, в контрактах следует предусматривать требование по каскадированию инструментов и методик от потребителя к поставщику, например, 5S, Кайдзен мероприятий, Шесть Сигма, Канбан и т.п. Поставщик должен понимать для себя все положительные стороны, выгоду, которую он получит, внедрив эти инструменты.

• Имеет смысл создание отдела по развитию поставщиков, который сможет на техническом уровне обеспечить оптимизацию потока создания ценности, тем самым добиться улучшения условий поставок. Только совместная работа поставщика и потребителя позволит получить максимум от внедрения Бережливого производства. Для этого автопроизводители создают учебные центры, как это сделала компания Toyota в США в 90х. При участии Альянса Рено-Ниссан, АВТОВАЗ создал учебный центр для своих поставщиков на территории России, где сотрудники компаний производителей комплектующих имели возможность познакомиться с инструментами бережливого производства и TQM. Благодаря этому качество отечественного автопрома смогло изменяться в лучшую сторону, а стоимость оставаться конкурентоспособной.

• При помощи закупок представители поставщиков могут быть привлечены во внутренние проекты для оптимизации параметров сырья, для увеличения удовлетворенности конечного потребителя. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что из-за нестабильности качества материалов, компаниям приходится тратить уйму ресурсов, времени, на подгонку своего процесса под конкретный материал.

Таким образом откроются огромные перспективы для всех участников потока создания ценности, что станет дополнительным преимуществом перед конкурентами.

Иногда встречаются и ситуации, когда потребителям есть чему научиться у своих поставщиков, но эта тема не этой статьи.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.