По состоянию на: 03.05.2011
Журнал: Справочник кадровика
Год: 2011
Автор: Кулагин О.
Рубрика: Управление персоналом
Низкая квалификация сотрудников, текучесть кадров, сложности подбора грамотных специалистов, отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда - эти, казалось бы, сугубо «кадровые» проблемы на деле сильно влияют на работу компании в целом.
«Рядовые» сотрудники жалуются на «низкую зарплату» и не хотят работать, руководители буквально не знают, «за что хвататься» в первую очередь и как наладить работу хотя бы одного отдельно взятого подразделения. Разобраться в накопившихся проблемах поможет организационная диагностика.
Прежде чем браться за решение накопившихся в компании проблем и противоречий, следует провести их полную «инвентаризацию» и выявить причины. С этой целью, а также чтобы найти оптимальные способы преодоления сложностей, как правило, имеет смысл провести организационную диагностику.
ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРОБЛЕМЫ
Можно выделить три основных признака организационной проблемы.
Признак 1. В компании имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и (или) качественных показателей эффективности работы предприятия.
Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.
Признак 2. Руководителям организации и экспертам не известны способы преодоления этого «разрыва». Это означает, что истинных причин проблемы они тоже достоверно не знают, и требуется специальная диагностика.
Например, удовлетворенность клиентов может упасть вследствие разных обстоятельств: из-за ухудшения качества продукции, снижения уровня обслуживания, увеличения продолжительности выполнения заказов, сужения ассортимента и др.
Более того, руководители иногда не осознают действительных причин проблемы, поскольку она может находиться за пределами известного им круга факторов. Скажем, это могут быть стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как качество, доверие, ориентация на клиента.
Признак 3. В организации есть лица, обеспокоенные данной проблемой, и они предпринимают определенные действия для ее преодоления.
Перечислим наиболее типичные проблемы российских предприятий:
• ухудшение финансовых показателей;
• невыполнение планов продаж;
• недовольство клиентов;
• непредвиденные потери и убытки;
• регулярные задержки в выполнении проектов и заказов;
• высокая текучесть кадров;
• низкая квалификация персонала;
• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• просроченные дебиторская и кредиторская задолженности;
• низкая производительность труда;
• межличностные конфликты;
• снижение управляемости организацией;
• боязнь перемен, сопротивление изменениям;
• несогласованность действий подразделений;
• демотивирующий стиль управления;
• снижение удовлетворенности и лояльности персонала;
• неликвидные запасы готовой продукции;
• чрезмерные накладные расходы.
МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ
Организационная диагностика осуществляется с применением специальных методов и процедур. Наиболее информативный и действенный метод - диагностические интервью с руководителями всех уровней и «рядовыми» сотрудниками. В ходе разговора консультант с помощью уточняющих вопросов направляет ход мыслей собеседника от банальных жалоб («маленькая зарплата», «теснота в производственных помещениях» и пр.) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.
Диагностическое интервью - это совместное размышление, доверительный интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и сотрудника компании, приводящий не только к осознанию самих сложностей, но и зачастую к нахождению методов их преодоления.
Помимо интервью, в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения информации: встречи для сбора данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.
Полученные таким образом сведения проходят далее несколько этапов переработки:
• формулирование и экспертная оценка организационных сложностей;
• их логический анализ;
• выявление корневых проблем предприятия;
• определение оптимальных «точек развития» компании;
• разработка детального плана организационных изменений.
При сборе информации следует четко обозначить выявленные сложности. Формулировки проблем - это утверждения, содержащие описание явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и (или) имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие.
Например:
• «уменьшаются рентабельность продаж и прибыль компании»;
• «работники предприятия испытывают дефицит поощрений со стороны руководителей»;
• «у большинства работников предприятия преобладает равнодушное отношение к труду».
Если известна причина того или иного явления, она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень сложностей и упростить анализ проблемного поля организации.
Например:
• «нерациональная организация труда отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов»;
• «боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления»;
• «производственные участки испытывают нехватку инструментов и сырья, вследствие этого возникают простои, снижаются производительность и оплата труда».
АНАЛИЗ КОРНЕВЫХ СЛОЖНОСТЕЙ
Все выявленные организационные проблемы тщательно оцениваются ключевыми руководителями и сотрудниками предприятия. В результате из общего списка удаляются формулировки, по мнению экспертов, излишне жесткие или не соответствующие действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягкой форме.
Оставшиеся в списке сложности подвергаются более серьезному анализу. Для облегчения этого процесса предварительно все проблемы могут быть классифицированы и разделены на группы.
Например: подбор персонала и текучесть кадров; маркетинг и продажи; организация производства; мотивация и стимулирование труда; стиль управления и др.
Конечный результат такого анализа - построение проблемного поля организации. Оно должно включать в себя не только формулировки выявленных проблем, но и их причинно-следственную зависимость. Не секрет, что все организационные сложности логически взаимосвязанны. Решение любой из них прямо или косвенно влияет на преодоление множества других.
Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные. Стало быть, способы решения корневых проблем - это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на компанию с целью ее «лечения» и преобразования.
В соответствии с терминологией теории ограничений, корневые проблемы - это истинные причины остальных организационных трудностей, воспринимаемых руководителями как однозначно нежелательные явления.
К таковым относятся, например, сокращение объема продаж или клиентской базы, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.
Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до истинных причин, необходимо выявить источник нежелательных явлений и далее провести анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня (см. рисунок). И на каждом уровне используются свои методы борьбы с трудностями.
В предыдущей части статьи были описаны общие принципы проведения организационной диагностики. В этой части материала рассмотрим проведение логического анализа и построение проблемного поля на примере конкретного предприятия Санкт-Петербурга.
В результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы 130 (!) организационных проблем. Семь из них были исключены из списка после экспертной оценки как несоответствующие действительности.
В оставшемся списке к нежелательным явлениям были отнесены девять проблем организации:
1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.
2. Предприятие несет явные и скрытые потери.
3. Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.
4. Снижается управляемость предприятия.
5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.
6. Уменьшается производительность труда.
7. Медленно растет клиентская база предприятия.
8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.
9. Сохраняется высокий уровень текучести кадров.
Для установления причин перечисленных проблем вначале были определены логические взаимосвязи между ними (прил. 1). Далее были обнаружены непосредственные факторы их появления. К таковым, например, в ситуации снижения управляемости на данном предприятии относятся следующие явления:
среди руководителей подразделений преобладают безынициативные и с невысокой исполнительностью - большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; не налажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений; в компании преобладают низкий или средний уровни квалификации специалистов в подразделениях; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь; непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.
Путем продвижения «сверху вниз», т. е. от нежелательных явлений к корневым проблемам, было построено «логическое дерево» проблем организации. В верхней его части - формулировки проблем, а «ветви» - это причинно-следственные связи между ними. Таким образом, проблема-причина вызывает проблему-следствие, а решение первой устраняет или облегчает решение второй.
У основания «дерева» лежат корневые проблемы организации. В результате анализа на рассматриваемом предприятии их было выявлено восемь:
низкая требовательность и чрезмерная лояльность руководителей к персоналу порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину; на предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент; существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности сотрудников; недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителей порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании менеджеров сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию; внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к управленческой работе; нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов.
Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании. Однако их можно «назначить» исходя из здравого смысла или интуитивных соображений. Возможен и другой путь - продолжить логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять суть организационных проблем.
Для данного примера диаграмма причинно-следственных связей корневых проблем предприятия показана в приложении 2. Из нее видно, что логические взаимосвязи проблем нелинейны и образуют несколько контуров с положительной и отрицательной обратной связью (отмечены соответственно знаками «+» и «-»). Это означает, что в контурах с положительной обратной связью причина и следствие взаимно усиливают друг друга, т. е. разрушают организацию. Тогда говорят, что возникает «порочный круг», или отрицательная синергия. Такие усиливающие контуры необходимо «разворачивать» в желательном направлении, чтобы и причина, и следствие работали на развитие компании. Если это удается, то появляется положительная синергия.
В контурах с отрицательной (уравновешивающей) обратной связью следствие, напротив, ослабляет или «гасит» свою причину. Это возвращает систему в состояние равновесия, хотя такое ослабление по своей сути может быть также желательным или нежелательным для организации. Первое - тормозит распространение негативных явлений и препятствует разрушению компании. Второе - останавливает позитивные изменения и мешает развитию. Такие контуры необходимо «разрывать» или хотя бы ослаблять стабилизирующее влияние причины на следствие.
Другими словами, в подобных ситуациях требуется управлять организационными преобразованиями и уменьшать сопротивление изменениям. Таким образом, как усиливающие, так и ослабляющие контуры могут иметь позитивную или негативную динамику в зависимости от того, в каком направлении развивается проблемная ситуация - в сторону сохранения и развития или разрушения и стагнации предприятия. Можно утверждать, что установление причинно-следственных связей между корневыми проблемами, определение контуров обратной связи и текущей динамики развития ситуации - это наиболее тонкие и «интимные» задачи организационной диагностики.
В рассматриваемом примере в ходе анализа были выявлены один уравновешивающий и несколько усиливающих контуров. Так, одна из корневых проблем компании состояла в том, что в сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия. Организационная диагностика «вскрыла» целый ряд таких стереотипов у двух ведущих топ-менеджеров, являющихся собственниками компании:
«стереотип маленькой компании»: мы еще растем, поэтому вполне можно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения; «иллюзия неуязвимости»: мы - лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов; «стереотип добрых отношений»: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо; «стереотип собственника»: нельзя полностью доверять наемным сотрудникам, надо все держать под контролем; «стереотип подбора управленцев»: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений; «структурный инстинкт»: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новый отдел») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»); «управленческий снобизм»: сотрудникам не обязательно знать цели и стратегию компании, их дело - работать.
Наличие этих убеждений и стереотипов служило исходной причиной многих проблем предприятия, в частности тормозило внедрение современных управленческих технологий и переход к регулярному менеджменту. С другой стороны, управление по наитию, основанное на личном влиянии и контроле топ-менеджеров, в условиях амбициозной бизнес-стратегии и нарастающих финансовых трудностей постепенно приводило к снижению управляемости организации, обострению ее внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена, пытавшихся, несмотря ни на что, выполнять свои функции «в ручном» режиме.
Безусловно, эти факторы способствовали поиску новых подходов к управлению. Таким образом, отсутствие регулярного менеджмента - это следствие стереотипов мышления «топов» и вместе с тем основная причина их постепенного разрушения. Получается контур с отрицательной обратной связью, который в данном случае имеет позитивный смысл, поскольку защищает организацию от хаоса и деградации.
Однако эта же проблема усугубляет другую: «нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов». Действительно, откуда ей взяться и как повысить квалификацию руководителей, если в компании не ведется планомерная работа по внедрению современных управленческих технологий, в том числе касающихся создания самой команды руководителей и обучения персонала? В таких условиях нет никаких предпосылок для решения данной проблемы. С другой стороны, отсутствие команды менеджеров-профессионалов мешает внедрению регулярного менеджмента, поскольку этим просто некому заниматься. Получается контур с положительной обратной связью. Он имеет негативную динамику, поскольку обостряет и загоняет внутрь актуальные проблемы организации, т. е. возникает «порочный круг». Аналогично можно провести анализ и других контуров, появившихся из логических взаимосвязей корневых проблем предприятия.
Исходя из результатов проведенного анализа процесс организационных изменений в компании был «запущен» путем воздействия на две точки развития в контуре «стереотипы мышления - регулярный менеджмент» (см. рис.).
Во-первых, была разработана и реализована специальная программа коучинга и индивидуального обучения для двух первых лиц компании. Это позволило отчасти изменить их отношение к собственному стилю и методам управления и подготовило почву для внедрения инструментов регулярного менеджмента. Во-вторых, на предприятии были созданы временные целевые группы (ВЦГ) из руководителей и специалистов подразделений для разработки трех инновационных проектов по описанию и оптимизации ключевых бизнес-процессов организации, определению функций и взаимных требований подразделений (в «продуктном» виде) и внедрению метода маржинального анализа. Решение этих задач обеспечило относительно быстрый (в течение четырех-пяти месяцев) и ощутимый управленческий эффект, который еще больше ослабил предубеждения и стереотипы мышления руководителей и одновременно «погасил» негативную динамику усиливающих контуров обратной связи, «развернув» их в желательном направлении. К примеру, продолжительная и совместная работа менеджеров всех уровней в составе ВЦГ улучшила их взаимоотношения, оздоровила психологический климат на предприятии и создала условия для формирования управленческой команды.
Интенсивное и концентрированное воздействие на выявленные точки развития привело в движение всю компанию и позволило создать фундаментальные предпосылки для преодоления остальных ее проблем и устранения нежелательных явлений. Вместе с тем по итогам общей диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия.
К локальным решениям относятся конкретные меры по устранению одной или нескольких частных проблем. Таковые касаются определенных сотрудников, подразделений или бизнес-процессов и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Например, частная проблема «несвоевременная передача отделом продаж информации экспортному отделу приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» - это проявление общей проблемы «на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на деятельность компании (примеры локальных решений некоторых проблем приведены в таблице).
Системные решения - инструменты управления, направленные на профилактику и преодоление общих трудностей организации. Например, для устранения указанной выше проблемы внутрикорпоративного взаимодействия были предложены два системных решения:
определение служебных функций всех подразделений и работников с помощью продуктного метода; формализация первичного и управленческого документооборота предприятия.
Примеры других системных решений: разработка системы управления эффективностью деятельности, гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам, комплексной программы нематериального стимулирования персонала, программы развития организационной культуры, а также формирование управленческой команды, внедрение методов и инструментов бережливого производства, создание системы управления знаниями и др. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьезным качественным изменениям, глубоко влияя на деятельность всей компании.
Таким образом, общая диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии компании, ее «размораживание», снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений, их детальный план, повышение квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений, практические рекомендаций по развитию предприятия. Общая диагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.
Приложение 1.
Логические взаимосвязи нежелательных явлений организации
Приложение 2.
Логические взаимосвязи корневых проблем организации
ООО «ОргРазвитие», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице Генерального директора Герчиковой Зои Владимировны, действующей на основании Устава, предлагает оказание предусмотренных настоящей офертой услуг любому юридическому или физическому лицу, именуемому в дальнейшем «Заказчик», обратившемуся к Исполнителю с предложением заключить Договор-Оферты.
1. Предмет Договора-Оферты. 1.1. В соответствии с настоящим Договором-Оферты Исполнитель предоставляет Заказчику услуги, определенные настоящим договором (далее по тексту - "Услуги"), а Заказчик принимает эти услуги и оплачивает их стоимость в объеме и порядке, предусмотренными настоящим договором.
2. Обязанности сторон 2.1. Поставщик обязуется: оказать Заказчику услуги, указанные в настоящем Договоре-Оферты, надлежащего качества, соответствующие действующему законодательству РФ. 2.2. Заказчик обязуется: - принять и оплатить согласно настоящему Договору-Оферты оказанные услуги в сроки, указанные в настоящем Договоре-Оферты.
3. Порядок расчётов. 3.1 Услуги оплачиваются в валюте Российской Федерации по цене, указанной в настоящем Договоре-Оферты. 3.2 Оплата производится в порядке авансового платежа 100% по безналичному расчету на расчётный счет Исполнителя в течение 3 (трёх) банковских дней после акцепта настоящего Договора-Оферты. В случае неперечисления авансового платежа в указанные сроки настоящий Договор-Оферты аннулируется, и Исполнитель имеет право на одностороннее изменение стоимости услуг.
4. Срок действия договора. 4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его оплаты и действует до полного выполнения сторонами принятых обязательств и урегулирования всех расчётов. 4.2. Факт оплаты данного Договора-Оферты является фактом подписания Договора.
5. Ответственность сторон. 5.1. Стороны несут ответственность за невыполнение условий данного Договора в соответствии с действующим законодательством РФ.
6. Прочие условия. Стороны будут стремиться разрешать споры, возникающие в ходе исполнения данного Договора, путем переговоров. В случае недостижения согласия спор подлежит разрешению в Арбитражном суде г. Москвы.
Физ.лицам: 35% от стоимости полного курса.
Юр.лицам: 40% при обучении от 10-ти сотрудников.
Объявление по COVID-19:
Для тех, кто находится на карантине (COVID-19) и не хочет тратить время зря, на весь период пандемии предоставляются скидки на дистанционное обучение на нашей платформе.
Желтый пояс очень удобен для руководителей, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигм. С одной стороны, не потребуется так много усилий на освоение, как для Зеленого или Черного пояса. С другой стороны, курс Желтого пояса дает четкое понимание преимуществ методик и позволяет гораздо эффективнее использовать потенциал Зеленых и Черных поясов предприятия. Ну, и разумеется курс содержит все необходимое, чтобы оценить ситуацию на предприятии и разобраться в тех отчетах, что предоставляют вам другие пояса. Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
9 вебинар/видео
16 тестов
9 заданий
1 проект
71 академических час
92 000 руб. 59800
|
Желтый пояс очень удобен для сотрудников, не занимающихся непосредственно Бережливым производством и Шесть Сигма. Жёлтый пояс – это специалист, который обладает определённым уровнем знаний, для ведения небольших (Кайдзен) проектов, а также может активно участвовать в проектах Зелёных поясов. Может временно замещать лидера рабочей группы проекта на его посту и быть ответственным за внедрение какого-то направления в рамках подразделения (5S, SMED и т.д.) Курс предусматривает возможность сертификации по международному стандарту CSSC.
13 лекций
7 вебинар/видео
17 тестов
10 заданий
1 проект
66 академических часов
92 000 руб. 59800
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов Бережливого производства (Lean) для выбора и ведения проектов по улучшению своего предприятия. Курс подходит специалистам любого направления, участвующим или планирующим участвовать в проектной деятельности. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
20 лекций
19 вебинар/видео
28 тестов
19 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
146 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть Сигма для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
23 лекции
19 вебинар/видео
37 тестов
22 задания
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
159 академических часов
210 701 руб. 136956
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Зеленый пояс".
Основной задачей этого специализированного курса является подготовка квалифицированного специалиста, способного применять весь арсенал инструментов методики Шесть сигм для выбора и ведения проектов, определения и устранения проблем с качеством. Курс будет наиболее полезен специалистам в области качества, технологии, управления оборудованием. Каждый кандидат в Зеленые пояса должен будет выполнить проект на своем предприятии, чтобы на практике закрепить полученные знания. Только в случае успешного выполнения личного проекта кандидат может сертифицироваться. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
34 лекции
26 вебинар/видео
48 тестов
29 заданий
1 супервизия
4 коучинга
1 проект
210 академических часов
271 872 руб. 176717
|
Достигнув уровня Черного пояса, специалист Бережливого производства (Lean) начинает мыслить на уровне бизнеса и способен выстраивать производственный процесс на самом верхнем уровне, выявляя и исправляя наиболее проблемные участки, чтобы все производство работало, как единый слаженный механизм. Добиться такого уровня самостоятельно получается у единиц. Данный курс помогает существенно ускорить этот процесс, определяя и ликвидируя пробелы в знаниях кандидата. Предварительно необходимо пройти курс "Зеленый пояс Lean", так как для перехода на Черный пояс нужны базовые знания. В ходе обучения каждый кандидат должен будет выполнить персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
11 вебинар/видео
17 тестов
8 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
87 академических часов
190 000 руб. 123500
|
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
8 лекций
8 вебинар/видео
15 тестов
7 заданий
2 супервизии
4 коучинга
1 проект
78 академических часов
187 000 руб. 121550
|
Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma). Уровень "Черный пояс".
Специалист Черного пояса по Шесть Сигм - это мастер, способный вести несколько проектов одновременно и решать проблемы с качеством в масштабе всего предприятия или нескольких предприятий. Это высокоэффективные управленцы, способные направлять усилия Зеленых и Белых поясов на решение действительно сложных проблем. Данный курс содержит необходимые знания для определения приоритетных направлений улучшения на уровне бизнеса, а также для успешного формирования проектных групп и управления ими, чтобы максимально эффективно решать эти задачи. Данный курс рассчитан на подготовленных людей, поэтому перед тем, как приступить к нему, необходимо пройти курс "Зеленый пояс 6Сигм". Для успешного завершения курса каждый кандидат должен будет продемонстрировать свои навыки, выполнив персональный проект для своего предприятия. Только после этого возможна сертификация кандидата. Сертификация производится по международному стандарту CSSC.
7 лекций
7 вебинар/видео
11 тестов
7 заданий
6 супервизии
6 коучингов
2 проекта
96 академических часов
217 000 руб. 141050
|
Курс предназначен для топ-менеджеров, ответственных за внедрение Бережливого производства (Lean), и является помощником на первых порах для создания подразделения по внедрению Бережливого производства (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma) с учетом особенностей компании и специфики производства товаров и услуг. Курс содержит основные сведения о том, какие задачи следует ставить подразделению, по каким показателям оценивать успешность выполнения и как работать с людьми, чтобы производство стало прибыльнее и надежнее, а вы раскрыли себя как Лидер Лин.
|
Лидер Операционного Совершенства - главный заказчик внедрения операционного совершенства на предприятии. Руководитель знает основные принципы Операционного Совершенства, цели и результаты внедрения Бережливого Производства и Шесть Сигма для оценки результативности от внедрения, а также построение эффективной системы мотивации для вовлечения основной массы сотрудников компании в проекты по улучшениям.
18 лекций
16 вебинар/видео
27 тестов
13 заданий
2 супервизии
4 коучинга
134 академических часа
244 581 руб. 158978
|
Чемпион проекта - руководитель в компании, являющийся заказчиком проектов Бережливого производства, Шесть Сигма, Операционного совершенства. Руководитель умеет правильно ставить задачи перед руководителями проектов, отслеживать ход и результативность проектов, правильно оценивать их результаты.
13 лекций
12 вебинар/видео
21 тест
8 заданий
2 супервизии
2 коучинга
98 академических часов
121808 92950
|
Скидка работает на сумму покупки от 12 000 рублей
Если у Вас остались вопросы - свяжитесь с нами: