Организационная диагностика предприятия

По состоянию на: 03.05.2011
Журнал: Справочник кадровика
Год: 2011
Автор: Кулагин О.
Рубрика: Управление персоналом

Низкая квалификация сотрудников, текучесть кадров, сложности подбора грамотных специалистов, отсутствие заинтересованности работников в результатах своего труда - эти, казалось бы, сугубо «кадровые» проблемы на деле сильно влияют на работу компании в целом.

«Рядовые» сотрудники жалуются на «низкую зарплату» и не хотят работать, руководители буквально не знают, «за что хвататься» в первую очередь и как наладить работу хотя бы одного отдельно взятого подразделения. Разобраться в накопившихся проблемах поможет организационная диагностика.

Прежде чем браться за решение накопившихся в компании проблем и противоречий, следует провести их полную «инвентаризацию» и выявить причины. С этой целью, а также чтобы найти оптимальные способы преодоления сложностей, как правило, имеет смысл провести организационную диагностику.

ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРОБЛЕМЫ

Можно выделить три основных признака организационной проблемы.

Признак 1. В компании имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и (или) качественных показателей эффективности работы предприятия.

Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Признак 2. Руководителям организации и экспертам не известны способы преодоления этого «разрыва». Это означает, что истинных причин проблемы они тоже достоверно не знают, и требуется специальная диагностика.

Например, удовлетворенность клиентов может упасть вследствие разных обстоятельств: из-за ухудшения качества продукции, снижения уровня обслуживания, увеличения продолжительности выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Более того, руководители иногда не осознают действительных причин проблемы, поскольку она может находиться за пределами известного им круга факторов. Скажем, это могут быть стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как качество, доверие, ориентация на клиента.

Признак 3. В организации есть лица, обеспокоенные данной проблемой, и они предпринимают определенные действия для ее преодоления.

Перечислим наиболее типичные проблемы российских предприятий:
• ухудшение финансовых показателей;
• невыполнение планов продаж;
• недовольство клиентов;
• непредвиденные потери и убытки;
• регулярные задержки в выполнении проектов и заказов;
• высокая текучесть кадров;
• низкая квалификация персонала;
• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• просроченные дебиторская и кредиторская задолженности;
• низкая производительность труда;
• межличностные конфликты;
• снижение управляемости организацией;
• боязнь перемен, сопротивление изменениям;
• несогласованность действий подразделений;
• демотивирующий стиль управления;
• снижение удовлетворенности и лояльности персонала;
• неликвидные запасы готовой продукции;
• чрезмерные накладные расходы.

МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ

Организационная диагностика осуществляется с применением специальных методов и процедур. Наиболее информативный и действенный метод - диагностические интервью с руководителями всех уровней и «рядовыми» сотрудниками. В ходе разговора консультант с помощью уточняющих вопросов направляет ход мыслей собеседника от банальных жалоб («маленькая зарплата», «теснота в производственных помещениях» и пр.) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью - это совместное размышление, доверительный интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и сотрудника компании, приводящий не только к осознанию самих сложностей, но и зачастую к нахождению методов их преодоления.

Помимо интервью, в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения информации: встречи для сбора данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Полученные таким образом сведения проходят далее несколько этапов переработки:
• формулирование и экспертная оценка организационных сложностей;
• их логический анализ;
• выявление корневых проблем предприятия;
• определение оптимальных «точек развития» компании;
• разработка детального плана организационных изменений.

При сборе информации следует четко обозначить выявленные сложности. Формулировки проблем - это утверждения, содержащие описание явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и (или) имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие.

Например:
• «уменьшаются рентабельность продаж и прибыль компании»;
• «работники предприятия испытывают дефицит поощрений со стороны руководителей»;
• «у большинства работников предприятия преобладает равнодушное отношение к труду».

Если известна причина того или иного явления, она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень сложностей и упростить анализ проблемного поля организации.

Например:
• «нерациональная организация труда отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов»;
• «боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления»;
• «производственные участки испытывают нехватку инструментов и сырья, вследствие этого возникают простои, снижаются производительность и оплата труда».

АНАЛИЗ КОРНЕВЫХ СЛОЖНОСТЕЙ

Все выявленные организационные проблемы тщательно оцениваются ключевыми руководителями и сотрудниками предприятия. В результате из общего списка удаляются формулировки, по мнению экспертов, излишне жесткие или не соответствующие действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягкой форме.

Оставшиеся в списке сложности подвергаются более серьезному анализу. Для облегчения этого процесса предварительно все проблемы могут быть классифицированы и разделены на группы.

Например: подбор персонала и текучесть кадров; маркетинг и продажи; организация производства; мотивация и стимулирование труда; стиль управления и др.

Конечный результат такого анализа - построение проблемного поля организации. Оно должно включать в себя не только формулировки выявленных проблем, но и их причинно-следственную зависимость. Не секрет, что все организационные сложности логически взаимосвязанны. Решение любой из них прямо или косвенно влияет на преодоление множества других.

Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные. Стало быть, способы решения корневых проблем - это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на компанию с целью ее «лечения» и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений, корневые проблемы - это истинные причины остальных организационных трудностей, воспринимаемых руководителями как однозначно нежелательные явления.

К таковым относятся, например, сокращение объема продаж или клиентской базы, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.

Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до истинных причин, необходимо выявить источник нежелательных явлений и далее провести анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня (см. рисунок). И на каждом уровне используются свои методы борьбы с трудностями.

В предыдущей части статьи были описаны общие принципы проведения организационной диагностики. В этой части материала рассмотрим проведение логического анализа и построение проблемного поля на примере конкретного предприятия Санкт-Петербурга.

В результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы 130 (!) организационных проблем. Семь из них были исключены из списка после экспертной оценки как несоответствующие действительности.

В оставшемся списке к нежелательным явлениям были отнесены девять проблем организации:

1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.

2. Предприятие несет явные и скрытые потери.

3. Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.

4. Снижается управляемость предприятия.

5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.

6. Уменьшается производительность труда.

7. Медленно растет клиентская база предприятия.

8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.

9. Сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Для установления причин перечисленных проблем вначале были определены логические взаимосвязи между ними (прил. 1). Далее были обнаружены непосредственные факторы их появления. К таковым, например, в ситуации снижения управляемости на данном предприятии относятся следующие явления:

среди руководителей подразделений преобладают безынициативные и с невысокой исполнительностью - большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; не налажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений; в компании преобладают низкий или средний уровни квалификации специалистов в подразделениях; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь; непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.

Путем продвижения «сверху вниз», т. е. от нежелательных явлений к корневым проблемам, было построено «логическое дерево» проблем организации. В верхней его части - формулировки проблем, а «ветви» - это причинно-следственные связи между ними. Таким образом, проблема-причина вызывает проблему-следствие, а решение первой устраняет или облегчает решение второй.

У основания «дерева» лежат корневые проблемы организации. В результате анализа на рассматриваемом предприятии их было выявлено восемь:

низкая требовательность и чрезмерная лояльность руководителей к персоналу порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину; на предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент; существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности сотрудников; недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителей порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании менеджеров сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию; внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к управленческой работе; нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов.

Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании. Однако их можно «назначить» исходя из здравого смысла или интуитивных соображений. Возможен и другой путь - продолжить логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять суть организационных проблем.

Для данного примера диаграмма причинно-следственных связей корневых проблем предприятия показана в приложении 2. Из нее видно, что логические взаимосвязи проблем нелинейны и образуют несколько контуров с положительной и отрицательной обратной связью (отмечены соответственно знаками «+» и «-»). Это означает, что в контурах с положительной обратной связью причина и следствие взаимно усиливают друг друга, т. е. разрушают организацию. Тогда говорят, что возникает «порочный круг», или отрицательная синергия. Такие усиливающие контуры необходимо «разворачивать» в желательном направлении, чтобы и причина, и следствие работали на развитие компании. Если это удается, то появляется положительная синергия.

В контурах с отрицательной (уравновешивающей) обратной связью следствие, напротив, ослабляет или «гасит» свою причину. Это возвращает систему в состояние равновесия, хотя такое ослабление по своей сути может быть также желательным или нежелательным для организации. Первое - тормозит распространение негативных явлений и препятствует разрушению компании. Второе - останавливает позитивные изменения и мешает развитию. Такие контуры необходимо «разрывать» или хотя бы ослаблять стабилизирующее влияние причины на следствие.

Другими словами, в подобных ситуациях требуется управлять организационными преобразованиями и уменьшать сопротивление изменениям. Таким образом, как усиливающие, так и ослабляющие контуры могут иметь позитивную или негативную динамику в зависимости от того, в каком направлении развивается проблемная ситуация - в сторону сохранения и развития или разрушения и стагнации предприятия. Можно утверждать, что установление причинно-следственных связей между корневыми проблемами, определение контуров обратной связи и текущей динамики развития ситуации - это наиболее тонкие и «интимные» задачи организационной диагностики.

В рассматриваемом примере в ходе анализа были выявлены один уравновешивающий и несколько усиливающих контуров. Так, одна из корневых проблем компании состояла в том, что в сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия. Организационная диагностика «вскрыла» целый ряд таких стереотипов у двух ведущих топ-менеджеров, являющихся собственниками компании:

«стереотип маленькой компании»: мы еще растем, поэтому вполне можно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения; «иллюзия неуязвимости»: мы - лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов; «стереотип добрых отношений»: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо; «стереотип собственника»: нельзя полностью доверять наемным сотрудникам, надо все держать под контролем; «стереотип подбора управленцев»: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений; «структурный инстинкт»: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новый отдел») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»); «управленческий снобизм»: сотрудникам не обязательно знать цели и стратегию компании, их дело - работать.

Наличие этих убеждений и стереотипов служило исходной причиной многих проблем предприятия, в частности тормозило внедрение современных управленческих технологий и переход к регулярному менеджменту. С другой стороны, управление по наитию, основанное на личном влиянии и контроле топ-менеджеров, в условиях амбициозной бизнес-стратегии и нарастающих финансовых трудностей постепенно приводило к снижению управляемости организации, обострению ее внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена, пытавшихся, несмотря ни на что, выполнять свои функции «в ручном» режиме.

Безусловно, эти факторы способствовали поиску новых подходов к управлению. Таким образом, отсутствие регулярного менеджмента - это следствие стереотипов мышления «топов» и вместе с тем основная причина их постепенного разрушения. Получается контур с отрицательной обратной связью, который в данном случае имеет позитивный смысл, поскольку защищает организацию от хаоса и деградации.

Однако эта же проблема усугубляет другую: «нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов». Действительно, откуда ей взяться и как повысить квалификацию руководителей, если в компании не ведется планомерная работа по внедрению современных управленческих технологий, в том числе касающихся создания самой команды руководителей и обучения персонала? В таких условиях нет никаких предпосылок для решения данной проблемы. С другой стороны, отсутствие команды менеджеров-профессионалов мешает внедрению регулярного менеджмента, поскольку этим просто некому заниматься. Получается контур с положительной обратной связью. Он имеет негативную динамику, поскольку обостряет и загоняет внутрь актуальные проблемы организации, т. е. возникает «порочный круг». Аналогично можно провести анализ и других контуров, появившихся из логических взаимосвязей корневых проблем предприятия.

Исходя из результатов проведенного анализа процесс организационных изменений в компании был «запущен» путем воздействия на две точки развития в контуре «стереотипы мышления - регулярный менеджмент» (см. рис.).

Во-первых, была разработана и реализована специальная программа коучинга и индивидуального обучения для двух первых лиц компании. Это позволило отчасти изменить их отношение к собственному стилю и методам управления и подготовило почву для внедрения инструментов регулярного менеджмента. Во-вторых, на предприятии были созданы временные целевые группы (ВЦГ) из руководителей и специалистов подразделений для разработки трех инновационных проектов по описанию и оптимизации ключевых бизнес-процессов организации, определению функций и взаимных требований подразделений (в «продуктном» виде) и внедрению метода маржинального анализа. Решение этих задач обеспечило относительно быстрый (в течение четырех-пяти месяцев) и ощутимый управленческий эффект, который еще больше ослабил предубеждения и стереотипы мышления руководителей и одновременно «погасил» негативную динамику усиливающих контуров обратной связи, «развернув» их в желательном направлении. К примеру, продолжительная и совместная работа менеджеров всех уровней в составе ВЦГ улучшила их взаимоотношения, оздоровила психологический климат на предприятии и создала условия для формирования управленческой команды.

Интенсивное и концентрированное воздействие на выявленные точки развития привело в движение всю компанию и позволило создать фундаментальные предпосылки для преодоления остальных ее проблем и устранения нежелательных явлений. Вместе с тем по итогам общей диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия.

К локальным решениям относятся конкретные меры по устранению одной или нескольких частных проблем. Таковые касаются определенных сотрудников, подразделений или бизнес-процессов и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Например, частная проблема «несвоевременная передача отделом продаж информации экспортному отделу приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» - это проявление общей проблемы «на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на деятельность компании (примеры локальных решений некоторых проблем приведены в таблице).

Системные решения - инструменты управления, направленные на профилактику и преодоление общих трудностей организации. Например, для устранения указанной выше проблемы внутрикорпоративного взаимодействия были предложены два системных решения:

определение служебных функций всех подразделений и работников с помощью продуктного метода; формализация первичного и управленческого документооборота предприятия.

Примеры других системных решений: разработка системы управления эффективностью деятельности, гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам, комплексной программы нематериального стимулирования персонала, программы развития организационной культуры, а также формирование управленческой команды, внедрение методов и инструментов бережливого производства, создание системы управления знаниями и др. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьезным качественным изменениям, глубоко влияя на деятельность всей компании.

Таким образом, общая диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии компании, ее «размораживание», снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений, их детальный план, повышение квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений, практические рекомендаций по развитию предприятия. Общая диагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

Приложение 1.

Логические взаимосвязи нежелательных явлений организации

Приложение 2.