Трансформация организационной структуры бережливого предприятия

Виктория Олешко

Категория: Бережливое производство

Опубликовано 06.07.2010 10:13

Материал представляет собой адаптированный перевод статьи Билла Кербера (Bill Kerber) «Lean goes radical». Билл Кербер является, руководителем и вице-президентом по консалтингу Нью-Йоркской компании Future State Solutions, которая выступает поставщиком программного обеспечения для поддержки лин-преобразований на предприятиях, и услуг в области управления проектами по внедрению бережливого производства.

В своей статье Билл рассказывает об особенностях преобразования организационной структуры компании Sunnen Products Company в процессе внедрения бережливого производства.

В отличие от большинства компаний, которые исповедуют принцип последовательных трансформаций, в Sunnen Products Company решили начать процесс преобразований с кардинального пересмотра подхода к управлению потоками создания ценности. Чтобы гарантировать успешное внедрение принципов бережливого производства, Sunnen создала новую организационную структуру, ориентированную именно на управление потоками создания ценности.

Вообще, с вопросом управления потоками создания ценности сталкиваются подавляющее большинство компаний, внедряющих бережливое производство. Для многих ответом на этот вопрос является либо введение должности менеджера потока создания ценности, который координирует процессные функции персонала, либо создание матричной структуры, в которой совмещается функциональное и процессное управление деятельностью. Sunnen выбрала другой путь.

Идти в ногу

Sunnen – это мировой лидер в сфере производства и дистрибьюции оборудования для точной калибровки и финишной обработки отверстий, оборудования для восстановления двигателей, инструментального оборудования и абразивов. Штаб компании расположен в Сент-Луисе, а подразделения – в Великобритании, Швейцарии, Италии, Франции и Китае. Миссия компании – идти в ногу с потребностями клиентов в обработке новых материалов и удовлетворять новые требования массового производства, поддерживая высочайшие стандарты точности.

Sunnen начала внедрение бережливого производства в мае 2006 г. К этому моменту она представляла собой частную компанию с годовым оборотом около 100 млн. долларов и штатом около 550 сотрудников. Преобразования начались с широкомасштабного обучения и экспертизы деятельности всей компании, сопровождавшихся разработкой карт потоков создания ценности. В ходе анализа продуктовой линейки было выделено всего 13 потоков.

В качестве партнера по лин-преобразованиям для обучения, консультирования и внедрения программного обеспечения Sunnen выбрала нью-йоркскую компанию Future State Solutions. К февралю 2007 г. была преобразована работа первого потока создания ценности (производство обычных абразивов), в соответствии с моделью будущего состояния. Кроме этого были составлены и начали внедряться карты будущего состояния потока еще для нескольких процессов. Также были внедрены принципы бережливого учета, включая подготовку отчета о прибылях и убытках и формирование таблицы финансовых показателей для потока создания ценности (value stream box score).

Трудности перехода

Как это часто случается в процессе перехода к бережливому производству, компания столкнулась с проблемой конфликта между процессным (здесь и далее под процессным подходом будет подразумеваться подход, связанный с управлением потоком создания ценности, прим. пер.) и функциональным (традиционным) подходами к управлению и оценке результатов работы.

Sunnen всегда имела очень сплоченный коллектив руководителей, которые отлично работали как единая команда. Поэтому, возникшие проблемы не были результатом проявления эгоизма или борьбы за сферы влияния. Тем не менее, исходная организационная структура не была благоприятной для создания горизонтальных связей, которые необходимы для того, чтобы обеспечить эффективное управление процессами. Проще говоря, слишком много людей из слишком большого числа групп имели свои цели и показатели результативности, которые не совпадали с целями и показателями процессов. Все были согласны с тем, что расширения коммуникаций и увеличения количества встреч, развития планирования, роста числа показателей достижения противоречивых целей – другими словами, усиления прежних методов, будет недостаточно, чтобы привести к необходимым изменениям в компании и получить максимальную пользу от бережливого производства.

Команда руководителей начала регулярно встречаться, чтобы изучить возможность создания новой процессно-ориентированной организационной структуры. И до сегодняшнего дня исполнительный директор компании Майк Хогги (Mike Haughey), продолжает оказывать поддержку и управление этим процессом. «Все мы преданы идее становления бережливого производства на нашем предприятии. Мы должны работать над этим везде, где это необходимо, чтобы достичь желаемого, и продолжать совершенствоваться для перехода на следующий уровень».

При активной поддержке руководства, была построена модель, которая способствует распространению процессного подхода настолько широко, насколько это возможно: все подразделения должны быть включены в потоки создания ценности, даже если это не дает видимых преимуществ по сравнению с существующей функциональной структурой управления. Это означало, что все функциональные подразделения в компании должны были преодолеть свою отстраненность от потока создания ценности и начать действовать совместно. И хотя не все рассмотренные подразделения на деле были включены в структуру процессов, этот подход помог вовлечь больше людей в потоки создания ценности, чем можно было бы ожидать в других случаях.

В таблице ниже показано включение функциональных подразделений в структуру потоков создания ценности.

Как упоминалось ранее, в Sunnen выделено 13 потоков создания ценности. Конечно, многие функциональные подразделения, введенные в структуру потоков создания ценности, не имеют в своем составе 13 человек (для индивидуального контроля каждого потока), в том числе и большинство вспомогательных функциональных звеньев, перечисленных в таблице выше. Решением стало выделение лидеров группы потоков создания ценности, которые несли бы ответственность за управление этой группой. Это позволило согласовать работу многих функциональных подразделений с группой потоков создания ценности, даже не смотря на то, что в них не было достаточного числа людей, чтобы выделить по одному сотруднику на каждый процесс на условиях полной занятости. Например, Марк Вайлдт (Mark Wildt) является лидером процессов изготовления абразивов. Группа абразивов включает 4 потока: обычные абразивы, суперабразивы, металлизированные абразивы, прессованные абразивы. Каждый из этих потоков имеет своего менеджера. В связи с тем, что количества производственных инженеров недостаточно, для того, чтобы назначить по одному на каждый поток, все потоки внутри группы обслуживаются ими совместно.

Итоговая организационная структура отражает большую компанию при помощи ее бизнес единиц. По каждому потоку создания ценности составляется отдельный отчет о прибыли и убытках, каждый поток имеет свой пул специализированных ресурсов. Группа потоков имеет своего руководителя и пул ресурсов, которые распределяются между потоками внутри группы. Для группы составляется сводный отчет о прибылях и убытках. И, наконец, часть ресурсов была оставлена на корпоративном уровне, поскольку при их распределении между процессами необходимо принимать согласованные стратегические решения, например, по вопросам использования систем и спорным методологическим вопросам.